吳瑜章的價(jià)值戰(zhàn)爭(zhēng)

　　本報(bào)記者 方軍 楊晶晶(實(shí)習(xí)) 北京報(bào)道

　　“市場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)是價(jià)值的戰(zhàn)爭(zhēng)，而不是價(jià)格的戰(zhàn)爭(zhēng)。”沃爾沃卡車(chē)大中國(guó)區(qū)總裁兼CEO吳瑜章善于把企業(yè)實(shí)踐總結(jié)為有說(shuō)服力的管理理念，他認(rèn)為，“成功的公司，都是在系統(tǒng)的價(jià)值上打價(jià)值戰(zhàn)�！�

　　1997年3月他剛加入沃爾沃卡車(chē)擔(dān)任中國(guó)區(qū)市場(chǎng)副總監(jiān)時(shí)，卡車(chē)年銷(xiāo)售量?jī)H為21臺(tái)，2004年銷(xiāo)量則達(dá)到1316臺(tái)，年銷(xiāo)售額10億人民幣。在訪(fǎng)談中，吳瑜章回顧了公司組織架構(gòu)的發(fā)展歷程，討論了他的市場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)學(xué)理論以及他的管理方式。

　　訪(fǎng)談

　　市場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)型公司

　　問(wèn)：在你看來(lái)，市場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)型公司的特點(diǎn)是什么？

　　答：市場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)型公司的設(shè)計(jì)和別的公司的差異首先是，希望取得全贏。全贏，是要在戰(zhàn)場(chǎng)上，在客戶(hù)的腦海里要占住山頭、打敗敵人。就是客戶(hù)的下意識(shí)第一反應(yīng)是你的品牌。比如，提到卡車(chē)，第一反應(yīng)就要是

　　很多公司推自己的產(chǎn)品說(shuō)產(chǎn)品很好，而不知道在客戶(hù)的腦海里的產(chǎn)品好是什么概念。我覺(jué)得市場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)型公司和以客戶(hù)為導(dǎo)向、以產(chǎn)品為導(dǎo)向、以服務(wù)為導(dǎo)向的公司的差別在于，看整個(gè)價(jià)值鏈，而不是單獨(dú)說(shuō)自己的產(chǎn)品、服務(wù)；并且必須從最終用戶(hù)角度看，而不是只從你自己的用戶(hù)角度看。

　　以可樂(lè)為例。我們就要看每個(gè)喝可樂(lè)的人他要什么。在設(shè)計(jì)物流方案時(shí)，我們不能說(shuō)我這兒沒(méi)有問(wèn)題，都是他們的問(wèn)題。這是因?yàn)�，是不是別人的問(wèn)題，最終喝可樂(lè)的客戶(hù)根本不關(guān)心，他只要看他想要的可樂(lè)是不是有、是不是涼的、是不是夠便宜、是不是夠新鮮，可樂(lè)的價(jià)值在客戶(hù)那里體現(xiàn)的就是這四方面，可樂(lè)的戰(zhàn)爭(zhēng)就是圍繞這四點(diǎn)的價(jià)值戰(zhàn)爭(zhēng)。這就跟店鋪、倉(cāng)庫(kù)、路上的運(yùn)送、掛車(chē)、工廠(chǎng)的裝卸等等都有關(guān)。

　　市場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)型公司就要按上面的方式去想問(wèn)題，而不是只是試圖勸說(shuō)客戶(hù)說(shuō)你看我的卡車(chē)挺好的、服務(wù)也不錯(cuò)、配件齊全等等。我們需要明白，在客戶(hù)、整個(gè)鏈條里的客戶(hù)那里，什么是有價(jià)值的。

　　我們來(lái)看可樂(lè)價(jià)值鏈的四個(gè)環(huán)節(jié)：商店、分庫(kù)、倉(cāng)庫(kù)和總廠(chǎng)。對(duì)商店來(lái)說(shuō)，他希望每次運(yùn)到的可樂(lè)量小、頻率高，這樣最新鮮，積壓的資金最少；對(duì)于倉(cāng)庫(kù)這一環(huán)節(jié)來(lái)說(shuō)，則希望倉(cāng)庫(kù)數(shù)越少越好。這個(gè)鏈條要高效運(yùn)作，就希望每一罐可樂(lè)的運(yùn)輸成本要下降，倉(cāng)庫(kù)的成本要降低，商店的存貨數(shù)量不多，還要及時(shí)供應(yīng)、不缺貨。這整個(gè)體系中，卡車(chē)才占多少的分量？戰(zhàn)爭(zhēng)型公司打的仗和別人不一樣，要考慮的因素有很多，它們打的是個(gè)貫穿整個(gè)價(jià)值鏈的價(jià)值戰(zhàn)。市場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)型公司要通過(guò)有機(jī)的整合讓整個(gè)系統(tǒng)的價(jià)值大大地大于部分之和。

　　我們就按不同的季節(jié)、不同的城市、不同的消費(fèi)測(cè)算，編排不同的車(chē)輛、不同的掛車(chē)、不同的托盤(pán)，設(shè)計(jì)裝卸、倉(cāng)庫(kù)以及評(píng)估車(chē)的班次等。最終的結(jié)果是，原來(lái)一個(gè)區(qū)域有42個(gè)庫(kù)，現(xiàn)在就剩11個(gè)庫(kù)，本來(lái)每車(chē)的裝卸時(shí)間120分鐘，現(xiàn)在是7分鐘，這樣每一箱的成本下降31%，同時(shí)單車(chē)的運(yùn)輸盈利上升3倍。在時(shí)間節(jié)約的同時(shí)，還提高了運(yùn)輸?shù)臏?zhǔn)確度。

　　問(wèn)：公司該怎么樣進(jìn)行價(jià)值競(jìng)爭(zhēng)？

　　答：市場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)型公司要知道地形地貌。為將者得知道天時(shí)地利人和，然后才知道這個(gè)仗要怎么打。打了以后，才能真正占領(lǐng)價(jià)值的山頭。有些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手學(xué)我們，但他只看見(jiàn)我們炮轟的最后一下，沒(méi)看見(jiàn)前面做的這些工作。

　　競(jìng)爭(zhēng)，不是客戶(hù)滿(mǎn)意度，而是忠誠(chéng)度！這就是市場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)型公司和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是在客戶(hù)腦海里的戰(zhàn)斗。很多公司并不是直接面對(duì)那些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，就通過(guò)對(duì)客戶(hù)的影響將對(duì)手消滅于無(wú)形。

　　很多公司是這樣的市場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)型公司。比如說(shuō)，IBM的郭士納知道在原來(lái)計(jì)算機(jī)的戰(zhàn)爭(zhēng)里，他是贏不了的，所以他改成了打價(jià)值戰(zhàn)爭(zhēng)。一旦它的模式得到客戶(hù)認(rèn)可，它就取得了全贏：想產(chǎn)品可以想到很多公司，但想到全面解決方案，就只有IBM。

　　成功的公司，都是在系統(tǒng)價(jià)值鏈上打價(jià)值戰(zhàn)。它去攻占一個(gè)空白的山頭，先占上，以逸待勞。在山上，不斷地建碉堡。這種消耗戰(zhàn)敵人占不了便宜。價(jià)值戰(zhàn)一定打敗產(chǎn)品戰(zhàn)。

　　市場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)型公司都是不斷地根據(jù)戰(zhàn)場(chǎng)的天時(shí)地利人和的變化飛快地進(jìn)行調(diào)整，并且這種調(diào)整是從宏觀(guān)到微觀(guān)，而不能從微觀(guān)到宏觀(guān)。市場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)型公司的觀(guān)察視角是從高到低，從客戶(hù)腦海里出發(fā)，而不是以公司產(chǎn)品為出發(fā)點(diǎn)。它是從整個(gè)客戶(hù)的價(jià)值視角來(lái)設(shè)計(jì)這場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)的。

　　組織變遷

　　問(wèn)：1997年你加入沃爾沃卡車(chē)以來(lái)，你覺(jué)得自己的管理角色經(jīng)歷了什么樣的變化？

　　答：這些年，我們從兩個(gè)人、銷(xiāo)售21臺(tái)車(chē)發(fā)展到現(xiàn)在幾百個(gè)人、上千臺(tái)車(chē)，再走向下一步，幾千人上萬(wàn)臺(tái)車(chē)，這個(gè)發(fā)展是一個(gè)不斷地學(xué)習(xí)、建立、打破、再學(xué)習(xí)、再建立、再打破的過(guò)程。

　　管理就像座山一樣，在初期做管理時(shí)，關(guān)注的主要是管理的技能。比如說(shuō)，在山腳下，在當(dāng)班組長(zhǎng)的時(shí)候，我是班里打槍最準(zhǔn)的、擦槍最快的、上子彈上得最好的。再往上走，主要關(guān)注的就是管理的科學(xué)，也就是現(xiàn)在上MBA課程要學(xué)的東西。我們知道，有些人可以當(dāng)很好的班排長(zhǎng)，但當(dāng)不了營(yíng)團(tuán)長(zhǎng)，因?yàn)闋I(yíng)團(tuán)長(zhǎng)已經(jīng)不是看你的槍打得準(zhǔn)不準(zhǔn)了，而是你怎么把不同的職能有機(jī)地結(jié)合起來(lái)，去消滅整體的敵人，而不是一個(gè)敵人。

　　再往上就到了山頭上，就是管理的藝術(shù)。以我自己為例，就是去年到今年的管理模式的轉(zhuǎn)換，過(guò)去我可能要直接去發(fā)展代理商、自己帶人直接去做大單子，現(xiàn)在我就是要防止自己挺槍躍馬殺出去。那并不能顯出你是英雄，只能說(shuō)明你不知道你現(xiàn)在的職責(zé)。

　　這兩個(gè)模式轉(zhuǎn)換我本人都做到了。之前我是最好的銷(xiāo)售，指揮了幾個(gè)銷(xiāo)售人員，然后發(fā)展三十幾個(gè)人就做到了1000臺(tái)的銷(xiāo)量。這幾年，我們?cè)诳偭可习l(fā)展沒(méi)那么快，別人認(rèn)為我們停滯下來(lái)了，其實(shí)不是。現(xiàn)在的情況是，我和整個(gè)團(tuán)隊(duì)都要做另一次模式轉(zhuǎn)換，如果不轉(zhuǎn)換，就不可能躍上下一個(gè)平臺(tái)。2001年到2002年我們能從100臺(tái)一下子就上到1000臺(tái)，是因?yàn)橹�前我們已�?jīng)完成從技能到科學(xué)的轉(zhuǎn)換。

　　如果我們沒(méi)有下一步轉(zhuǎn)換，我們就上不到1萬(wàn)臺(tái)的銷(xiāo)量。今年，我明顯感受到大部分管理科學(xué)的東西我都不應(yīng)該管了，應(yīng)該是我們的副總們、部門(mén)經(jīng)理和區(qū)域經(jīng)理去管。我只用看，確認(rèn)一下是沿著我們的戰(zhàn)略方向在走就可以了。我自己給自己立的目標(biāo)，到明年的年末，我現(xiàn)在管的90%的工作都不再碰了，這是我在逼自己往上走，向更高的管理藝術(shù)方面發(fā)展。 問(wèn)：在這個(gè)過(guò)程中，公司的組織架構(gòu)是怎么樣發(fā)展的？

　　答：我剛到公司最初只有幾個(gè)人，肯定是管理的技能很重要，就是你自己能不能把單拿回來(lái)。到了1998年，覺(jué)得幾個(gè)人賣(mài)了100來(lái)臺(tái)車(chē)最多也就這樣了，于是考慮怎么才能有一部分向管理的科學(xué)轉(zhuǎn)變。從1999年，我們開(kāi)始建立對(duì)物流的理解，開(kāi)始在配件、服務(wù)上關(guān)注怎么幫助客戶(hù)。到了2000年，我們有了十幾個(gè)人，配件有人管了，服務(wù)也有人管了，也有一個(gè)人來(lái)兼顧服務(wù)商的發(fā)展了，有一個(gè)人來(lái)管市場(chǎng)推廣比如車(chē)展、交流會(huì)等，有了一定的分工。2001年，我們開(kāi)始在區(qū)域設(shè)立上進(jìn)行科學(xué)化管理的分工，在武漢、廣州等地設(shè)立分辦公室。

　　我們業(yè)績(jī)的發(fā)展有一個(gè)催化劑，是當(dāng)年的中日貿(mào)易爭(zhēng)端。人家都說(shuō)我們的成功是因?yàn)槟谴螤?zhēng)端。但是，所有的歐洲車(chē)、美國(guó)車(chē)遇到一樣的機(jī)會(huì)，為什么只有沃爾沃抓住了？因?yàn)槲覀兊目茖W(xué)化管理在體系上為我們做好了準(zhǔn)備。之前我們是一年才賣(mài)了100臺(tái)車(chē)，而那一個(gè)星期就接了180多臺(tái)訂單，整個(gè)系統(tǒng)都幾乎不能支持了，這是幾十倍于你的任務(wù)量，但我們的系統(tǒng)沒(méi)癱瘓。2001年，我們的銷(xiāo)量就從100臺(tái)上升到了555臺(tái)。那個(gè)客觀(guān)的原因就是個(gè)催化劑，實(shí)際上是我們主觀(guān)完成了這個(gè)轉(zhuǎn)換。

　　我們就沿著原來(lái)的方向把這個(gè)模式全展開(kāi)了，全國(guó)的辦公室一下變成了十幾個(gè)，有了代理商和特約服務(wù)商。2001年，我們的配件銷(xiāo)售只有400萬(wàn)，2002年一下就翻了4倍，到了1700萬(wàn)左右。這樣，我們整車(chē)的銷(xiāo)量也從100臺(tái)到1000臺(tái)，配件銷(xiāo)售從400萬(wàn)到4000萬(wàn)。

　　到了1000臺(tái)的時(shí)候，我就跟大家講，我們已經(jīng)到了現(xiàn)在的這種模式的極限，需要下一個(gè)轉(zhuǎn)換，第一次轉(zhuǎn)換是從1997到2000年，花了四年的時(shí)間，2001年和2002年是一步就邁到下一個(gè)臺(tái)階去了。2005年末，我們要完成下一個(gè)模式的完全轉(zhuǎn)換，在未來(lái)五年我們又會(huì)漲十倍，到2010年達(dá)到1萬(wàn)臺(tái)銷(xiāo)量，達(dá)到整車(chē)銷(xiāo)售大概在70億，配件銷(xiāo)售12億。

　　我覺(jué)得，在中國(guó)做到100億不是一個(gè)非常困難的挑戰(zhàn)，如果正常地走，我們到百億就是一個(gè)很正常的過(guò)程。如果要做得更好，我覺(jué)得主要是看團(tuán)隊(duì)的建設(shè)，看你的盆能盛多少水，如果你光想盛水而不建立資源和能力的基礎(chǔ)，就算盛進(jìn)去了，也會(huì)塌掉。這是我們現(xiàn)在管理挑戰(zhàn)最大的地方。我們要保證新來(lái)的成員能夠完全明白，我們到底在哪個(gè)管理系統(tǒng)內(nèi)？我們應(yīng)該做些什么？

　　問(wèn)：那么，你是怎樣進(jìn)行培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)的能力、擴(kuò)大這個(gè)系統(tǒng)的容量？

　　答：我認(rèn)為，我們要想一想，在這個(gè)世界上，不同的管理系統(tǒng)層面上，到底哪些公司和什么做法是真正最好的？重型卡車(chē)有很多最好的東西都是沃爾沃發(fā)明的，我們的車(chē)在中國(guó)的歐美卡車(chē)市場(chǎng)也七年領(lǐng)先，要就這么衡量自己，那真是覺(jué)得天下第一了。但是我們清楚地知道，這個(gè)行業(yè)總的來(lái)說(shuō)是一個(gè)很落后的行業(yè)，跟IT、通訊、家電比都有不足的地方。

　　因而我們選擇了四個(gè)公司，在不同的方面向人家學(xué)習(xí)。一是GE，學(xué)習(xí)它的管理系統(tǒng)和控制系統(tǒng)。二是海爾，學(xué)習(xí)它的以客戶(hù)價(jià)值為中心的客戶(hù)服務(wù)體系，學(xué)習(xí)它不留任何的余地、精益求精的服務(wù)。三是學(xué)IBM，變成一個(gè)全面解決方案的公司。我們所在的并不是卡車(chē)行業(yè)，沒(méi)有客戶(hù)是要買(mǎi)卡車(chē)的，他只是要買(mǎi)一個(gè)給他賺錢(qián)的機(jī)器而已。所以我說(shuō)的卡車(chē)不是車(chē)，是賺錢(qián)贏利的工具。四是豐田，學(xué)習(xí)它的精益生產(chǎn)和管理方式，在精益生產(chǎn)和分銷(xiāo)管理體系上它不僅是全球

　　在這些方面，我們都是在向它們學(xué)習(xí)。不是只在嘴上說(shuō)學(xué)習(xí)，我們聘用了很多這些公司做到很高層面的人才，讓這四種文化進(jìn)行大規(guī)模的碰撞，然后再結(jié)合上沃爾沃好的東西，形成獨(dú)特的文化。

　　現(xiàn)在，我們的團(tuán)隊(duì)終于明白為什么要這么做。2005年，從6月到最近能感覺(jué)整個(gè)團(tuán)隊(duì)的模式轉(zhuǎn)換終于出來(lái)了，我們準(zhǔn)備好了，能上到下一個(gè)平臺(tái)了。這是因?yàn)�，要做出轉(zhuǎn)變，不是說(shuō)領(lǐng)導(dǎo)者明白了，這個(gè)團(tuán)隊(duì)就能向哪個(gè)方向走，一切行動(dòng)聽(tīng)從指揮，這不太可能。中國(guó)的教育從小就是考記憶，而不是問(wèn)為什么、邏輯是怎樣。一旦到了社會(huì)上，很多人就很難去自己用邏輯去想，它帶來(lái)的挑戰(zhàn)就是一個(gè)想法在中國(guó)被接受的過(guò)程可能相對(duì)來(lái)說(shuō)長(zhǎng)一點(diǎn)。我以前對(duì)這方面估計(jì)不足，本來(lái)我以為第一個(gè)轉(zhuǎn)換花了四年的時(shí)間，在下一個(gè)轉(zhuǎn)換應(yīng)該快一點(diǎn)，到2004年時(shí)我很冒進(jìn)，也造成了一些決策上的失誤，造成了團(tuán)隊(duì)的動(dòng)蕩。我深刻地反省了這一點(diǎn)。經(jīng)過(guò)今年上半年深入的調(diào)整，現(xiàn)在我們團(tuán)隊(duì)的整體思路終于轉(zhuǎn)換過(guò)來(lái)了。

　　倒金子塔結(jié)構(gòu)

　　問(wèn)：在具體的管理方式上，你曾提倡過(guò)兩點(diǎn)，一個(gè)是把最高管理層在最下方提供支持和服務(wù)、基層在上方的倒金字塔型組織架構(gòu)，你要求一線(xiàn)員工每周給你發(fā)郵件提交信息，另一個(gè)是不允許把責(zé)任推給你的所謂“去吳瑜章化”。能否解釋一下這兩種管理方式的關(guān)系？

　　答：在組織里信息的流動(dòng)要暢通，不能讓信息經(jīng)過(guò)層層過(guò)濾成“衛(wèi)生”給你。要得到真實(shí)的信息，必須直接抽樣。但我獲得一線(xiàn)信息，并不是意味著我什么都管，這是兩個(gè)完全不同的概念。得到這些信息后不是立刻就去處理其中提到的每一個(gè)問(wèn)題，你要做的是把它們綜合以后確定戰(zhàn)略方向。這個(gè)信息收集過(guò)程是不能讓組織中的中間層次參與的。確定了方向之后，高層管理者要做的兩件事就是：支持和服務(wù)。

　　但是，高層管理者在最下方提供支持和服務(wù)的倒金字塔結(jié)構(gòu)有個(gè)大問(wèn)題，就是所有的事都“溜”到下面你這里來(lái)，中間的人可能會(huì)全不管，這樣你就變成所有人的秘書(shū)。因此必須采取措施很?chē)?yán)格地管住你的人，不能讓他們把自己的職責(zé)推給你，不能讓他們認(rèn)為倒金字塔就是你得管。

　　需要注意的另一個(gè)問(wèn)題是，由于你已經(jīng)獲得了第一線(xiàn)的信息，你會(huì)覺(jué)得什么你都要管，因?yàn)橐呀?jīng)知道了。但是，有的時(shí)候得讓他垮掉，讓他摔小跟頭，因?yàn)橐�是什么跟頭都不讓他摔，出問(wèn)題時(shí)就變成大問(wèn)題了。高層管理者應(yīng)該只管戰(zhàn)略層面和員工自己真解決不了的東西。高層管理者要解決的是共性問(wèn)題，特性問(wèn)題讓員工自己去解決的。另一方面，由于你知道信息，你又可以飛快地去調(diào)整，可以去支持他，幫他們解決他們無(wú)力解決的難題。