思想不正確勞而無功 年度培訓計劃如何皆大歡喜

　　高強

　　又快到“繼往開來”的年終了。

　　如何規劃來年的培訓，就成了培訓負責人比較揪心的事情。

　　作為一年培訓的指導大綱，年度培訓計劃如何做才能皆大歡喜呢？

　　厘清指導思想

　　思想不正確，培訓就會勞而無功。培訓首要的指導思想是戰略導向性原則：企業戰略是什么？未來發展需要什么？培訓要未雨綢繆的設計；其次是針對性原則：培訓要與崗位要求相結合，崗位要求人員掌握什么，就培訓什么；培訓要與人員績效相結合，人員缺什么，就培訓什么。

　　還要澄清兩個認識：

　　培訓不是靈丹妙藥。不是所有的問題都可以通過培訓解決。因此，一定要確定培訓的能與不能，像制度、流程的問題就需要其它措施來解決。

　　培訓計劃是全員的大事。培訓計劃并不僅僅是培訓負責人的事，主管和崗位人員要大力參與。培訓調研就要以崗位任職者和上級主管為主，因為他們對崗位了解最深，缺什么他們最清楚。培訓負責人員主要起制定標準、組織、協調和總結的作用。

　　開展培訓需求調查

　　沒有調研，培訓就沒有針對性。培訓調研由培訓盤點和需求分析兩大部分組成。培訓盤點是對過去一年培訓的歸納總結，而需求調研則是對未來需求的分析預測。兩者主要是通過人員面談、問卷調查、資料分析等手段穿插在一起開展的。

　　盤點過去一年乃至數年來的培訓情況，如：培訓課程、培訓次數、參加人員、講師情況、培訓效果等等，傾聽高中低不同層面、不同系列人員的意見和要求。通過梳理調查，了解過去培訓的成功經驗，培訓存在的不足，人員期望的講師類型、講課風格、培訓內容等等。通過培訓盤點，發揚優點，改進不足，為今后的培訓提供參考依據。

　　需求調研是整個調研的核心環節，它主要從企業戰略需求、崗位職責要求和人員績效差距三方面獲得信息。企業戰略是培訓需求的源頭，通過調研企業決策層，獲取企業今后及來年的戰略和發展重點，確認企業戰略對人力資源的具體要求。對比現有人員與企業戰略要求的差距，從而提出未來的培訓要求。比如：企業要進軍國際市場，外語知識和國際規則就成了人員必須掌握的，這些知識就必須預先安排培訓。

　　崗位職責是人員開展工作的基本依據，崗位要求人員做什么，有什么樣的任職條件，達到什么樣的標準，這是一個人勝任崗位必不可少的條件。通過對每一個職責、任務、流程、工作結果的分解、分析，可以發現大量的知識技能培訓需求。

　　最后，根據績效評估結果，總結出人員的績效差距在什么地方，確認績效差距存在的類別和真正原因，差距的彌補需要哪種培訓手段最恰當。然后，根據公司的運營情況，來分析哪些方面的培訓對當前的工作是比較重要、比較迫切的。

　　通過以上三方面的匯總分析，就會形成人員的培訓需求，而這是形成部門培訓需求和公司整體培訓需要的基礎。

　　培訓規劃要“區別對待”

　　通過培訓需求我們就會發現：不同部門人員的培訓需求會很不一樣，對同一部門不同層次的人員來說也不一樣。例如：銷售部門——業務代表需要講解產品的基本知識和基本的營銷技能；營銷經理的重點就是營銷管理、經銷商談判、營銷網絡管理等；再到上層，營銷總監可能就要學習營銷規劃方面的內容了。

　　因此，企業需要規劃分層次、分部門、分類別的培訓課程，比如：新員工/老員工、高層/中層、管理人員/操作人員、技術/營銷/生產等專項培訓。確定了培訓課程框架，就形成了一個培訓課程庫，并不是所有的課程都需要馬上培訓，而是根據企業需要的輕重緩急，把合適的培訓課程放在年度培訓計劃中。

　　計劃草案要廣納眾意

　　確定企業的培訓課程框架和年度重點后，需要由人力資源部門人員制定出一個初步的年度培訓計劃，然后邀請企業高層、各部門主管參與審議。這樣做的目的就是確定培訓的主要方向，不要犯關鍵性錯誤。同時，也確保了年度培訓計劃是在各方面共同參與的基礎上得到的，讓各主管心中有數，得到各部門的密切配合和支持，盡可能地放大培訓效果。

　　鏈接：年度培訓計劃草案

　　具體的年度培訓計劃細節內容主要由如下幾部分組成：

　　1.培訓目的。每個培訓項目都要明確目的(目標)，究竟為什么培訓？要達到什么樣的培訓效果？這樣培訓才能有的放矢。培訓目的要簡潔，具有可操作性，最好能夠衡量，這樣就可以有效檢查人員培訓學習的情況，便于以后的培訓評估。

　　2.培訓對象。哪些人是主要培訓對象？根據二八法則，20%的人自然是公司的重點培訓對象。這些人通常包括：中高層管理人員、關鍵技術人員、營銷人員，以及業務骨干等。確定培訓對象另一方面是根據人員對培訓內容的掌握程度進行分組或分類，把同樣水平的人放在一組進行培訓，這樣可以避免培訓浪費。

　　3.培訓課程。年度培訓課程一定要遵循輕重緩急的原則，分為重點培訓課程、常規培訓課程和臨時性培訓課程三類。其中重點培訓課程主要是針對全公司的共性問題、未來發展大計進行的培訓，或者是針對重點對象進行的培訓，這類培訓做得好可以極大提高公司的

　　4.培訓形式。培訓形式大體可以分為內訓和外訓兩大類，其中內訓又包括：集中培訓、在職輔導、交流討論、個人學習等；外訓包括：外部短訓、MBA進修、專業會議交流等。

　　從內容上說，涉及管理實踐、行業發展等的培訓比較適合外訓。而涉及企業規章制度、工作流程、專項業務、企業文化等課程，就以內部培訓為主。從人員上講，中高層管理人員、技術人員的培訓宜外訓、進修、交流參觀等；而普通員工則是現場培訓、在職輔導、實踐練習更加有效。

　　從年度培訓計劃的具體安排上，應該是內訓為主，外訓為輔。加強內訓，一方面可以大幅度地降低培訓成本，另一方面內訓更可以提高培訓的針對性和有效性。

　　5.培訓講師。講師在培訓中起到了舉足輕重的作用，分為外部講師和內部講師。涉及到外訓，或者內訓中關鍵課程、企業內部人員講不了的，都需要聘請外部講師。在設計年度培訓計劃時，可以確定講師的大體甄選方向和范圍，等到具體培訓時，再最后確定。

　　6.培訓時間。年度培訓計劃的時間安排應具有前瞻性，要根據培訓的輕重緩急安排。時機選擇要得當，以盡量不與日常的工作相沖突為原則，同時要兼顧學員的時間。一般來說，可以安排在生產經營淡季、周末或者節假日的開始一段時間等。

　　應規定一定的培訓時數，以確保培訓任務的完成和人員水平的真正提升。摩托羅拉公司每年向全部雇員提供了至少40小時的培訓，并逐漸將這一時間增加了4倍。

　　7.培訓費用。預算方法很多，如：根據銷售收入或利潤的百分比確定經費預算額，或根據公司人均經費預算額計算等。在預算分配時，往往不會人均平攤。主要的培訓費用應向高層領導、中層管理者，以及技術骨干人員傾斜。