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供稿：天強顧問 作者：天強管理顧問總經理 祝波善
隨著WTO保護期的即將結束，我國的設計院內部運作體系面臨進一步提升與變革的強大壓力。從設計院內部看，由于長期以來受計劃經濟體制和事業單位運作模式慣性的影響，往往在內部運作優化與提升方面碰到諸多困難。
“市場化、全球化、知識化”是我國設計院生存發展面臨的外部環境及內在要求。我國的設計院過去所面臨的市場是區域、行業分割、壟斷的市場，與市場經濟運作規律本身是違背的，如今隨著市場的逐漸規范和完善，要求企業必須學會走市場化的道路；WTO 保護期結束后，我國的設計院將面對來自全球優秀設計機構的競爭壓力，全球化將是我國設計院生存發展過程中無法回避的問題；而作為智力產品的提供者，設計院所從事的生產經營具備了所有知識性企業的內在特點，不斷完善內部創新體系和知識管理體系則是我國設計院發展的內在要求。
1、探索建立“人合”機制
農業經濟是土地主導經濟，工業經濟是資本主導經濟，知識經濟則是知識主導經濟。設計院作為智力密集型企業是典型的知識經濟的產物，是以擁有知識的人為主體的企業。因此，與過去一般意義上的工商企業著重講“資合”，強調資金合作到一起來享受相應的權利不同，設計院除“資合”之外，更有“人合”的特點。
設計院的生產過程、生產產品具有特殊性，生產與銷售同時完成，產品質量的高低主要取決于設計人員能力水平的高低與主觀能動性、創造性的大小。如何把核心技術人才、管理人才凝聚在一起是設計院運作成功的關鍵。因此，設計院企業制度研究的核心也應從過去的資本雇傭矛盾，轉變為處理好貨幣資本和人力資本之間的關系。
2、完善內部協同、整合體系
一般國有設計單位在內部分配上往往是多級分配，一個院下面的若干個分院，各自搞分配制度，我們稱為“大排擋”的分配機制。這樣一來，一個300人的中型設計院的技術能力相當于一個50人的設計所，使得大院無法發揮大院的優勢，小院又無法擁有大院的強勢，從而給未來的競爭帶來很多問題。另一方面，一些設計院內部普遍采用比較傳統的職能制組織結構和技術經濟責任制的管理方式，由于這種職能設置與市場實際需要偏離，且割裂了專業學科聯系，無法對客戶要求做出迅速反應。與國外同行相比，這種管理相對比較粗放，經營成本偏高，效率偏低。
同時，在現有體制的前提下，設計院一般是“專家”多、“商人”少，在面對象“工程總承包”這樣一種需要整合、融合的項目時，往往有所欠缺。因此，如何在設計院內部形成總體目標、部門目標和個人目標的有效統一，通過協同、整合實現管理提升迫切需要關注。
為了應對設計院業務運作的內在要求，國內的設計院需要不斷探索建立以客戶和項目為導向的矩陣式組織結構和項目管理體系，不斷提高內部管理集約化程度，完善設計人員的職業成長通道。
3、提升技術創新能力
作為智力產品、服務的提供者，設計院的技術創新能力的不斷提高是自身持續發展的內在要求。由于過去十多年設計院的企業化改革，強化了經濟效益導向，往往過分關注短期產值目標，技術研究的重視度和研究成果的實用轉化普遍不足，設計與技術開發存在脫節，設計質量精細度以及質量控制的嚴謹程度也有所不足。
面對未來的競爭，設計院必須高度重視技術開發和技術積累，形成自身的技術專長和特色。同時，完善內部質量管理體系和技術管理體系，努力提高設計質量精細度。另外，還要不斷建立和完善內部知識管理體系，加強知識的內部流動與提升，努力實現“個人知識組織化”。
總之，在計劃經濟向市場經濟的轉型中，設計院企業的有效運作和科學管理將面臨巨大挑戰。作為一家長期專注于設計企業改制發展咨詢服務的全國權威咨詢機構，以上是我們對這個問題的一些思考，希望對廣大勘察設計企業的發展起到良好的借鑒作用。
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