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2005年度“中國式咨詢”管理論壇。2005年11月8日第一場論壇：企業管理變革——咨詢公司與企業的博弈與合作。以下為第一場論壇主持人對文鳴旭提問：
主持人(理實佳訊管理顧問公司副總裁陳清文)：
感謝王總的發言。剛才王總介紹了中國企業發展的三個階段，面臨的三個問題，包括
中國的企業必須在中國的文化背景下來解決管理問題。剛才我們是從企業自身的角度應該怎么變，而且企業面對咨詢公司來講，期望什么樣的咨詢公司跟我們來合作進行了探討。剛才盧總也說到一方面，剛才朱總也提到，首先要探討的一個問題，就是“中國式管理”，然后再展開其他方面的探討，包括錢總這兩個提法非常好，中國的企業非常不容易，中國的咨詢公司更不容易。
剛才文總其實從一個企業家的角度也談到了企業的變革。我想請問一下文總，因為從幾年前年您就請咨詢公司來幫助企業自身的管理提升，國內外的咨詢公司您都接觸過，在選擇咨詢公司之前，您有沒有考慮到企業自身去進行管理的變革，這是一個方面。另外，如果借助外力，對于咨詢公司您這邊談到的風險，顧問它更比企業了解自身嗎？他能不能幫助企業解決自身的問題，這些疑問當時您自己是否也有呢？
文鳴旭(北京四環醫藥科技股份有限公司董事長)：
無論中國的企業還是國外的企業都面臨戰略問題、運營問題、人員問題。但是中國的企業除非像盛大已經走過了危險期，他們才有資格去談戰略問題，其他多數企業都沒有資格去談。盛大已經渡過這樣一個危險期，甚至渡過了成長的風險期，所以不存在運營方面的風險，更多需要在戰略上理清方向。所以我說中國的企業關鍵一點是要明白自己面臨的主要問題是什么，要知道自己的病根在哪里，千萬不要把咨詢公司當作是萬能的，寄望它能幫助自己解決所有問題，這是不現實的。
我們與國際頂尖咨詢公司合作過，跟麥肯錫也合作過，和國內非常知名的咨詢公司也合作過，并且合作得非常愉快，目前和我們的合作對象也還處在合作期，雙方合作得很好。但是需要強調的是，在咨詢公司與企業合作過程中存在著幾個矛盾的地方：
第一，咨詢公司是不是比你更加了解你自己的公司，大家都說不是。但是咨詢公司他所了解的有你所不了解的東西，我們人往往不識廬山真面目，因為太了解公司了，太了解行業的情況，可能忽視你的競爭對手，這需要咨詢公司提供新的信息進來。
第二，我們做一件事情做長了，熟能生巧這是好的方面，往往用老的辦法，用習慣的方法來解決問題，但是咨詢公司可以用不同的新角度來解決你的問題，提供新的方法，新的方案，但它并不能因為咨詢公司不了解你的公司就不具備給你進行診斷治療，這也是不一定的。
第三，咨詢合作的互動。我是2001年底和理實佳訊管理顧問公司進行合作的，我們跟理實佳訊管理顧問公司合作4年，在4年的合作過程當中最終有一點，就是一個互動的過程，我非常贊成王總提出來的，有一點舞伴的關系，既然跳舞第一要互動，不能這個站著那個轉，那就沒有意思了。
再就是協調。實際上做事情難還是容易，最關鍵的看，除非一個人做，兩個人做就是協調，一個公司三五個人是協調的問題，三五百人還是協調的問題。咨詢公司很大的價值就是在于通過讓你很多公司的人參與進來，保持協調的一致。我想在座的各位都是大老板大老總你講話底下的人不會反駁你，好壞都不會說，但是面臨咨詢公司他們就會無拘無束的探討、發揮。作為咨詢公司最關鍵的是讓你能夠發表你自己的意見來找到問題的所在，這是總關鍵的。
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