奈耶諾德大學戰(zhàn)略學中心主席：建虛擬CEO辦公室

　　“執(zhí)行者對話中心”，是“超越控制”(B e y o n d C o n t r o l)的公司對話模型之一，用來管理CEO和公司里比較關(guān)鍵的中層執(zhí)行人員之間的對話，也是一個評估手段

　　本報記者 范松璐 發(fā)自上海

　　一家大型跨國公司的CEO和中層管理人員正在召開會議，不過會議地點并不是我們印象

中的普通會議室，而是一個虛擬的辦公室，甚至可以說是一個網(wǎng)上的聊天室，大家可以就某個問題相互交換意見，也可以就某個項目進行投票，各抒己見，暢所欲言……

　　這個虛擬的CEO辦公室也叫“執(zhí)行者對話中心”，是“超越控制”(BeyondControl)的公司對話模型之一，用來管理CEO和公司里比較關(guān)鍵的中層執(zhí)行人員之間的對話，也是一個評估手段。

　　“我們想強調(diào)‘超越控制’這個新的管理理念，通過加強公司對話來提升公司本身的能力。”在香格里拉的咖啡廳里，F(xiàn)red Lachotzki 教授微笑著對記者娓娓道來，他是荷蘭奈耶諾德大學(N y e n r o d e U n i v e r s i t y)戰(zhàn)略學研究中心主席，兼任尤尼森營銷咨詢理事會主席，最近剛剛合著出版了《超越控制——通過公司對話協(xié)調(diào)戰(zhàn)略與執(zhí)行》一書，新書封面是一幅畫著拉鏈的圖，“戰(zhàn)略”和“執(zhí)行”與分別占據(jù)拉鏈的兩側(cè)，通過“公司對話”將二者緊密結(jié)合起來。

　　“如果得不到有效的執(zhí)行，所謂戰(zhàn)略就毫無意義。”超越控制的管理意味著放棄傳統(tǒng)的“自上而下”管理方式，而代之以“寬松管理”，一定意義上，領(lǐng)導團隊從“高層”轉(zhuǎn)移到“中層”，給中層人員更多的自主空間和參與度，讓他們更多地提出自己的評價、觀點和建議，從而更好地協(xié)調(diào)戰(zhàn)略與執(zhí)行。組織本身的能力

　　“超越控制的理念核心在于，不僅僅關(guān)注公司取得的工作結(jié)果本身，也關(guān)注取得最終結(jié)果的能力。”Lachotzki教授把這一點稱為“戰(zhàn)略協(xié)調(diào)”，他感覺，這些年來，戰(zhàn)略和管理方面的理論都越來越成熟，但在提升組織本身的能力方面仍然缺乏突破。超越控制的管理重點在于對企業(yè)“能力”的評估與管理，而這在很大程度上決定公司長期的表現(xiàn)和贏利能力。

　　一般說來，CEO們的領(lǐng)導思維會很自然地傾向于“基于目標的管理”，畢竟在現(xiàn)實中是否完成目標，也就是具體的“結(jié)果”被看成最重要的因素，這一點往往體現(xiàn)在財務(wù)報表上。但是結(jié)果導向的管理方式往往會帶來一種負面的狀況，就是中層在達到目標的過程中參與不力，這種情況在龐大復雜的公司里更加明顯。

　　Lachotzki 教授談道，在過去多年的學術(shù)研究和公司管理經(jīng)歷中，他注意到公司，特別是大公司，往往或多或少存在三個方面的問題——“公司高層不愿意聽到壞消息；有些高管人員不愿和中層管理人員暢快溝通；中層管理人員雖然知道癥結(jié)在哪兒，但并沒有合適的渠道和程序來發(fā)揮作用。”他認為在戰(zhàn)略和執(zhí)行之間有一個“黑匣子”，CEO們只是強調(diào)授權(quán)，分權(quán)，往往會簡化與公司實際執(zhí)行部門之間的交流，只等待最終的“成品”——結(jié)果。這種情況下，CEO的權(quán)力與權(quán)威日益淡薄，對公司的內(nèi)部職能缺乏足夠的了解，而整個公司的能力也沒有機會得到提高。

　　“基于目標的管理會帶給公司一種戰(zhàn)略的拉動力，而如果CEO把關(guān)鍵執(zhí)行人員的目標和想法融合到公司的發(fā)展方向，就會產(chǎn)生一種運作上的推動力。應(yīng)該更好地將兩者結(jié)合起來。”這樣，CEO從中層開始領(lǐng)導，與全公司保持溝通，對公司能力和財務(wù)表現(xiàn)的關(guān)注更加平衡，有助于達到良好的戰(zhàn)略協(xié)調(diào)狀態(tài)。超越控制管理流程基于公司對話

　　CEO要接觸公司深層的關(guān)鍵執(zhí)行人員，一般會采用巡視管理的傳統(tǒng)方式，但對很多龐大復雜的跨國公司，這種方式的效果相當有限，幸而現(xiàn)代科技提供了更廣闊的空間，就是本文開頭提到的“執(zhí)行者對話中心”。

　　Lachotzki 教授介紹，對話中心的具體方式和接入由CEO控制,根據(jù)不同情況，執(zhí)行人員有時需要被邀請，有時不需要，在對話中心里能進行某些固定時段的討論，在關(guān)鍵崗位上的執(zhí)行人員也有機會向CEO提問，提交自己的想法并獲得反饋，目的在于讓更多的中層執(zhí)行人員參與決策，也可以令CEO更貼近公司的運行。公司對話的過程中也包含對機構(gòu)能力狀態(tài)的持續(xù)評估，當決策者認為公司的組織能力達到了要求，并促使他們?nèi)��?zhí)行戰(zhàn)略，組織能力也得到了協(xié)調(diào)。

　　公司對話的形式能加強公司的活力和彈性，不過這一點的首要前提是CEO愿意接受員工對自己的觀點和計劃的挑戰(zhàn)，在公司內(nèi)部建立透明而具有責任感的企業(yè)文化。

　　公司對話的重要部分是一個概念化的工作空間——運營平臺，是一個由39種組織能力構(gòu)成的組合。在評估組織能力的實際狀態(tài)時，執(zhí)行人員以匿名方式對所有的組織能力現(xiàn)狀和他們所希望的情況作出比較評價，并加以綜合的匹配比較，在差距中體現(xiàn)出影響

　　已經(jīng)有數(shù)家公司嘗試了這種新的管理模式并取得了成效，包括TPG-TNT快遞物流公司、ABN／AMRO銀行、 NUMICO 公司等。Lachotzki 教授介紹了TPG-TNT公司的大致情況。2002 年，Peter Bakker 新任CEO，提出對公司內(nèi)部進一步開放，將注意力投向能力的提高而不僅僅關(guān)注結(jié)果。他推出一項名為“尖銳地提問，直率地回答”的戰(zhàn)略協(xié)調(diào)項目，向關(guān)鍵的中層經(jīng)理們展示自己對公司發(fā)展方向的定位和戰(zhàn)略計劃，聽取他們的意見，并通過各種方式在公司內(nèi)宣傳最后的戰(zhàn)略協(xié)調(diào)議程，推出一個虛擬的CEO辦公室，輔以在全球巡視的手段，和執(zhí)行人員們面對面展開對話，推廣開放、直接的溝通方式甚至對抗性的行為。他同時改革了公司的獎勵機制，增加了對公司組織能力作出貢獻的人員進行獎勵的項目。通過這些努力，兩年后，公司的戰(zhàn)略協(xié)調(diào)度得到了顯著提高。“通過組織能力流程，我和我的管理團隊和人才進行了充分的溝通，這對戰(zhàn)略議程的形成產(chǎn)生了直接的影響。”Bakker曾經(jīng)表示。

　　“我相信，更多新一代的領(lǐng)導者會希望打破舊思維，更好地調(diào)動人力和資源，釋放公司內(nèi)部的知識和智慧來創(chuàng)造價值。”Lachotzki 教授說。