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定位在何種檔次，可以由企業(yè)說了算；但能在該定位上取得競爭優(yōu)勢，才是企業(yè)成功的關鍵。而企業(yè)想要長久地持續(xù)成長，關鍵在于不斷創(chuàng)新。
撰文：路威酩軒鐘表珠寶有限公司中國區(qū)總經(jīng)理 殷寶恒
當企業(yè)遇到增長瓶頸時，將品牌整體的定位和定價下調(diào)，以吸引更多的消費人群，這
是一個比較容易想到的方法，但往往不是最好的方法。這樣做能夠成功的案例很少見，甚至可以說從來沒見到過。
這是因為，品牌定位的調(diào)整需要整個組織和系統(tǒng)的配合。經(jīng)營高檔品牌和經(jīng)營中檔品牌是非常不一樣的，并不是說調(diào)低了價錢，進入了更多的市場，生意就一定會快速提高。定位在何種檔次，可以由企業(yè)說了算；但能在該定位上取得競爭優(yōu)勢，才是企業(yè)成功的關鍵。對于普琳詩這樣的國際品牌來說，產(chǎn)品的設計和生產(chǎn)都在國外，和國內(nèi)的中檔品牌比起來，成本要高出很多。如果進入中檔市場，自身的運營人才，渠道建設等各個方面都要做很大調(diào)整，我認為李婉寧尚未做好準備。
同時，普琳詩已經(jīng)有了4個億規(guī)模的生意，一旦品牌定位作出調(diào)整，很可能會使老客戶群體迅速流失。李婉寧能在短期內(nèi)彌補這部分損失，并且找到更大的增長嗎？
中國是一個快速發(fā)展的市場，新的品牌進來很快，他們所處的競爭環(huán)境變化也很快。3年前成功的品牌，今年不見得仍然能成功，普琳詩產(chǎn)品的設計和市場上其他的品牌相比，能否保持持續(xù)的吸引力？店面的服務管理是不是可以跟得上新開分店的發(fā)展速度？事實上，很多公司在規(guī)模不斷擴大的過程中，管理系統(tǒng)跟不上，有些店面的服務慢慢地就沒法管到那么細，品牌形象也漸漸老化，和新的競爭品牌一比就沒有多大的吸引力。此外，營業(yè)收入下降，是來店里的顧客變少了，還是單個顧客的成交金額降低了？這里面可能有種種原因。所以，我建議李婉寧首先仔細地分析普琳詩近一兩年生意停滯的原因，而不要輕易受到降價的誘惑。
以我在蘭蔻和路威酩軒這些年的經(jīng)驗，我認為普琳詩目前仍然有很多機會。中國這么大，雖然說普琳詩目前已經(jīng)在7個城市有11家店，但整體的市場份額仍然偏低，我認為她只做了三分之一到一半。比如上海、北京這樣的城市，每年的經(jīng)濟增長都很快，當然每年也不斷有新的品牌進來，普琳詩必須利用現(xiàn)有的知名度和優(yōu)勢，在現(xiàn)有的城市里增加銷售網(wǎng)絡，把生意做大。
另一方面，還有許多新的城市可以拓展，這也是提高品牌知名度的一個好方法。事實上，很多城市都有一些很有實力的零售商和經(jīng)銷商，他們手中有不少閑置的資金，而且和當?shù)氐年P系很好，如果能夠尋找到這些生意伙伴，就可以快速地拓展渠道。
增長的另一個可能是發(fā)展一些副品牌，這樣可以避免整個品牌的重新定位，但同時又可以把業(yè)務范圍拉大。比如Armani，它旗下有很多副品牌，所有的副品牌都受益于主品牌的名氣，但是每一個副品牌的定位、區(qū)別都非常清楚，把從中高端到最高端市場全部都覆蓋起來。例如，Giorgio Armani的價格最高，針對的是超級富豪，當然它的設計風格也比較成熟；年輕一點的消費者則可以選擇Emporio Armani；它還有Armani Jeans，目標消費群體更加年輕。同樣，對于普琳詩來說，有三十多歲的“公主”，也有二十多歲的“公主”，我們完全可能用副品牌吸引較為年輕的消費者。
案例中提到的九州百貨對于普琳詩新的副品牌來說也許是個很好的選擇，可以利用九州的資源省掉很多的投資。不過，雖然九州百貨在當?shù)厥亲詈玫纳虉觯敲總�商場周邊是什么樣的環(huán)境，商場里有什么樣的品牌，都需要考慮。也許有幾間是可以進的，也許一間都不行，李婉寧一定要親自到現(xiàn)場逐家考察才能做出決定。
企業(yè)想要長久地持續(xù)成長，關鍵在于不斷創(chuàng)新。而且，這個創(chuàng)新必須是多方面的，不光是產(chǎn)品，還有廣告、渠道、運營的系統(tǒng)、服務等等，都需要創(chuàng)新。總之，在作出最終決定之前，李婉寧還有許多工作要做。
文章選摘于《商業(yè)評論》(譯文由Harvard Business Review《哈佛商業(yè)評論》獨家授權)
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