萬向的美國生存路線

　　像聯想、TCL一樣玩一出“蛇吞象”？——這可不是萬向的國際化作風

　　文/本刊記者 劉濤

　　此刻，萬向美國公司負責人倪頻的面前擺著一個巨大的機會。

　　美國最大的兩家汽車零部件巨頭德爾福和偉士通雙雙進入破產程序。前者是為全球頭號汽車廠商通用汽車公司供貨的，而后者則服務于福特。

　　魯冠球將參與重組德爾福稱之為“最好的機會”，“我們以前就和德爾福有供貨關系，機會是先知者先得。”魯冠球說，“但只靠我們自己，沒有這個能力，還是要聯合起來做。”

　　萬向會像聯想收購IBM 或者TCL收購湯姆遜一樣，玩一出“蛇吞象”的好戲嗎？或者像海爾和中海油，就算收購不成，也大造聲勢？恐怕不會，這可不是萬向的一貫作風。

　　萬向的做法是“要下雨也不打雷”。今年，其實萬向已經收購了一家三大汽車巨頭主要的供應商，這也是汽車巨頭們在后面支持的。“它不希望我們宣傳，我們也不需要宣傳。”倪頻解釋說。

　　倪頻是真正的科班出身，1989年在浙江大學獲工商管理碩士學位，分配至浙江省社科院，來萬向進行基層鍛煉時受到魯冠球的賞識。1990年，倪頻考上博士，要去美國讀書，魯冠球知道后就把他挖了過來，最終，倪頻成了他的女婿。

　　其時，倪頻在美國邊讀書邊籌備美國公司。多年來，萬向美國公司已有的20多個海外并購、參股案例，皆由倪頻主持完成。用倪頻自己的話說，這些年來他們越來越發現，買賣公司比買賣產品賺錢多了。

　　進入新世紀，萬向美國完成的第一筆海外收購就是一家美國的百年老店，這也是萬向諸多海外收購中最為經典的一個案例。舍勒公司成立于1923年，是美國

　　倪頻沒有立即回復，與此同時，美國的一些部門認為，把舍勒賣給一家中國企業有傷自尊，開始出面阻撓。倪頻注意到，在參與競購的企業中有一個LSB公司，它同樣來自美國，但不需要舍勒的品牌、專利等無形資產。倪頻很快找到對方表示，大家各取所需，聯合收購。在猶豫一番后，LSB接受了這個提議，協議迅速達成：由LSB接納舍勒的工人，收購廠房；舍勒品牌、技術專利、專用設備及市場歸萬向所有。萬向最終付給舍勒的支票上的數字是42萬美元。

　　目前，萬向美國公司先后在美、英、德、加等八個國家成立了26家分公司，其中收購的企業達10家。在收購過程中，萬向經常是通過與關聯廠商或者投資基金聯合的方式進行，這種方式猶如為萬向找到一件防彈衣，“讓當地企業走在前面，一些問題由他們去處理比我們處理要更好一些、更恰當一些。”倪頻說。

　　而萬向能夠在眾多參與競購的美國企業中勝出，一個重要原因是萬向所具有的特殊位置。在美國，汽車零部件已經成為夕陽產業。以福特為例，其供應商中60%存在財務危機，在面臨原材料、人力成本、設備老化等相同問題的前提下，在本土企業之間進行整合，很難根本性解決問題。正如另一家被萬向美國收購的有著114年歷史的洛克福特公司所說的，他們把自己賣給萬向而不是任何歐美同行的原因是：“資源重疊不會有擴大效應，資源互補才會有質的變化”。

　　在收購之后，萬向同樣面臨整合的難題，工會就是其中之一。倪頻曾經半開玩笑地對一家企業的工會講，萬向來自中國，中國是工人階級當家做主的國家，我們對工人階級有天生的好感。在拉近距離之后，倪頻把企業的財務狀況全部公開，“萬向仁待天下，我們會讓大家有飯吃，但也要讓每個人明白，公司破產了，要工會還有什么用。”倪頻說道。

　　在管理上，萬向美國也延續了魯冠球充分放權的文化。在萬向美國公司的近千名員工中，只有10人是從國內派出的。對被收購的企業，倪頻只看財務報表最上面和最下面的兩行，即營業收入和純利潤。“在管理上，盡量順水推舟，千萬不能逆水行舟。充分信任，少管多理。”倪頻說道。

　　當萬向感到像打游擊戰一樣的單個收購并不是快速擴張的最佳辦法時，2003年萬向美國制造基金創立。這個基金設立的首要目的就是要拉開陣式，進行專業化的兼并、收購的操作，其次也希望能帶來一些擴大效應。最初，這個基金操作帶有明顯帶有魯冠球謹慎、“小氣”的風格。額度只有5000萬美元，而且不對外開放，肥水不流外人田。“但是現在我們的思路有了一些改變，因為市場的規模太大了，如果給我10億美元，明天就能用掉。”倪頻很是興奮地說，“我們正在考慮開放基金，準備拿出1億美元的額度給外來投資者。”

　　2004年，萬向美國的營業收入為5億美元。萬向節產品的海外業務量已經占到總體銷售的一半，普通產品則有1/3銷往海外。

　　在萬向美國的三個投資板塊中，汽車零部件制造是收益最高的，年平均投資回報100%以上。另外兩塊中分，一般性投資和風險投資。前者如

　　萬向美國會成為一個真正的美國公司嗎？

　　“不會。萬向不想變成另一個德爾福或者偉士通。”倪頻說，“萬向是一個典型的中國公司，而我們萬向美國是它實現國際化運作的最好接口。”