博銳管理：把不確定性視為企業經營的最大對手

　　秦合舫

　　“我什么也不害怕，也不害怕丟錢，但我害怕不確定性。”美國金融大鱷索羅斯這樣說。這位導致英國貨幣危機和東南亞金融危機的始作俑者、量子基金的靈魂人物，仍然把“不確定性”視為企業經營的最大對手。他對“害怕不確定性”的理解是：擔心自己在主觀上不能把握不確定性，而不是期望在一個確定性的環境中經營。

　　企業試圖在“知己知彼”基礎上的決策模式，面對日益動蕩復雜的競爭環境將越來越力不從心。如何在不確定環境下進行戰略決策、化不確定的劣勢為競爭中的優勢，是新的市場環境下對企業經營者提出的新挑戰。

　　應對不確定性有這樣五個層次：以不變應萬變，忽略不確定性；以實力換時間，降低不確定性；培養洞察力，感知不確定性；增加靈活性，適應不確定性；尋找不對稱性，消除不確定性。

　　以不變應萬變

　　不確定性有一定的客觀性，即使是主觀上可以消除的不確定性，在某些情況下，可能也無法實施，比如信息成本太高，投入收益不成比例等等。

　　巴菲特以其在

　　有人曾質疑巴菲特當年沒有購買微軟的股票從而錯失了一個賺大錢的機會是不是一次失誤。雖然從現在來看，如果巴菲特當時買了微軟的股票肯定會大賺。但是，在當時，決定巴菲特是否購買的是其基本的投資理念，如果微軟這樣的風險型企業進入他的投資組合，那就肯定會有其他的同樣風險型的企業進入，巴菲特只是根據自己的特長選擇了一種自己最能夠把握的組合方式而已。

　　巴菲特的事例意在說明，即使你只是在一個很小的方面具有了把握的能力，扎根下去，就可以產生抵擋外部風云變幻的能力，從而建立其牢固的基業。

　　以實力換時間

　　在互聯網出現之初，比爾·蓋茨沒有意識和洞察到互聯網將成為影響人類社會的顛覆性力量，直到互聯網已經成為硅谷的熱點，網景公司受到熱捧，蓋茨才真正確認了互聯網的革命意義。不過，微軟最終還是以自己在終端軟件上的強大實力，很快就開發出了瀏覽器，通過捆綁銷售，把網景公司擠到了一邊。

　　作為一項戰略投入，應該說啟動越晚，環境發生意外變故的不確定性就越低，但是啟動越晚，由于其他企業的先發優勢，企業必須打破競爭對手的進入壁壘才能夠爭得一席之地，甚至勝出。這就要求企業必須有相應的實力，以實力換時間，降低不確定性。

　　這種依靠實力換時間，對確定性的追求的戰略戲稱為“獨孤九劍模式”，其關鍵是企業要有實力做后盾，可以做到“后發先至”。

　　聯想進入互聯網的模式也采用了這種“獨孤九劍模式”。上個世紀90年代中期，互聯網就開始在中國萌芽，后來的門戶網站，例如新浪、網易、搜狐都是在上世紀90年代中后期開始進軍互聯網。但是，聯想集團直到2001年才利用股市融資，推出門戶網站FM365。可惜在互聯網陷入寒冬時，聯想沒有堅持下去就很快退出了。盡管這是一個失敗的案例，但聯想切入時間、切入方式上的選擇，都是可圈可點。以聯想的規模，一方面不可能在市場風險比較大的時候盲目進入去冒險，另一方面，它也有依靠自己的實力當事物的發展方向確定下來之后“后發制人”的實力。這就是以實力換時間，從而降低不確定性。　

　　培養洞察力

　　作為一種組織為了降低不確定性而進行的洞察力的培養，可以用兩個字來概括，一是“誠”，一是“通”。

　　任何一個公司在針對未來進行決策的時候，都會或多或少地受到領導者和員工的情感、心智模式、企業歷史負累的影響，而很少能以一個客觀的角度去看待事物真實的發展。要學會以一種誠實謙謹的心態去看待事物的真實發展，這就是“誠”。

　　而從組織建設整體的角度，則需要“通”。企業要良好的運作，必須各部分分工協作，良好溝通。但是，大部分企業往往強調“政令暢通”，強調信息由上到下貫徹的順暢(可能很多企業連從上到下也做不到)，而忽略了信息由下到上也應該能夠無障礙地流動，才有助于企業正確地感知外部世界的細微變化，從而作出正確的判斷。

　　增加靈活性

　　強化信息系統，富于洞察力的領導，以及強大的實力可以有效地降低不確定性，但是卻不是每個企業都能夠做到的。對于大量的企業來說，更需要的是在市場的變遷中發現機會，以自身的靈活性應付環境的不確定性。

　　增加靈活性包括兩個方面：第一，化固定成本為可變成本，增加業務靈活性；第二，變無機組織為有機組織，增加組織靈活性。要增加企業的靈活性，盡量降低固定成本是一個必要的選擇。當前流行的外包和企業聯盟都屬于這種性質的模式。

　　無機組織是一種機械化的、結構化的組織，組織的支柱是由一個個崗位為單元、合作分工的結構大廈，它的剛性比較強。與之相比，所謂的有機組織能夠增加組織適應環境變化的應變能力。有機組織則是一種細胞型的、關系化的組織，它對個體的管理通過對其灌輸企業的價值觀而不是定義其明確的崗位職責。這些個體根據公司的愿景確定自己的工作內容，并且根據業務的變動主動調整，而不是由聽從上級的重新安排和調遣之后才被動地調整。

　　尋找不對稱性

　　競爭中的不對稱性，就是競爭中的環境、規則、形勢等客觀因素對競爭雙方來說并不是平等的。企業消除大部分影響企業發展的不確定性因素，從而增加戰略執行的可預測性，主要有兩種模式可以借鑒，第一是內線作戰模式，第二是農村包圍城市模式。

　　內線作戰是把競爭引向對自己有利的環境中去，利用自己對環境的熟悉，形成對競爭對手的局部競爭優勢。2004年，在手機市場的競爭上，日韓企業利用自身在時尚和精密光學設計上的優勢成功上演了一出“大逆轉”的戰役。2001年后，手機產生了兩個可能的發展方向：一是向智能化方向發展，成為一個智能終端，一個是圖像化方向。作為后來者，如果是前者，競爭的焦點在核心芯片、

　　農村包圍城市則是尋找對手的薄弱環節進行競爭。所謂的農村并不是地理上的農村市場，而是競爭者的戰略體系中比較薄弱的環節。

　　沃爾瑪起家時只是山姆·沃爾頓在美國鄉下的一個鄉村折扣店，當時西爾斯這樣大型的百貨公司已經取得了美國城市市場的壟斷地位。西爾斯當時并不希望采用另外一種適合在鄉村經營的模式去占領農村市場，因為這樣在內部管理上的沖突會使得這種經營不但不會帶來效益的提升，反而引起對組織的傷害。大型百貨公司戰略結構上的“空缺”就給沃爾瑪提供了發展空間。　

　　管理智庫

　　不確定性非常高的市場

　　中國是一個非常特殊的市場，多種導致市場動蕩的因素交匯在一起，很難說哪一個市場空間是比較穩定的。

　　導致市場動蕩的因素很多，而且相互之間交織影響、錯綜復雜，對各個市場空間都具有巨大影響力的主要因素有：

　　市場轉型：在可以預見的很長一段時期內，中國都處在從計劃經濟向市場經濟轉型的過渡時期。新的經濟模式的確立是政府、企業、個人、其他社會機構之間形成了共同認可并遵循的一套規則的過程。它將非常漫長，中間會經歷反復的摩擦、反復和妥協。

　　經濟增長：經濟高速增長不僅帶來經濟規模的擴大，也引起經濟結構的持續變化。經濟的高速增長也更容易帶來經濟結構上的失衡，從而使得政府經濟政策的調整更加頻繁和不可預測。

　　社會變革：在變革時期，社會的心態、價值觀、道德觀都不斷變化。由此導致人們的消費觀、職業觀等影響到市場環境的因素也充滿了變動性：消費觀的變動性使得企業對市場的定位充滿了不確定性，職業觀的變動性導致企業內部組織結構上的不穩定性。

　　消費升級：經濟的增長隨之帶來消費的升級，但未來發生在中國的消費升級，將是經濟增長所帶來的自然升級和新技術革命所引起的全球消費結構變化的綜合作用。

　　管理進化：企業的發展和管理的進步相伴而生，但管理進化的過程常常也帶來變動。企業既不能在管理時尚中盲目跟風，也不能固執不變。管理的失誤帶來的企業競爭形勢的變化也在客觀上增大市場的不確定因素。

　　技術革命：發端于上個世紀以新材料、新工藝、信息技術、生物技術為主的新技術革命正在滲透到我們工作生活的方方面面，并將在未來引導整個社會更深層次的變革。

　　全球化：資本、技術、勞動力在全球范圍內流動和配置所帶來的效率提高和機會增加使得全球化已然成為了一種不可逆轉的趨勢。企業偏安國內市場生存的空間越來越小，并受到透過多種渠道傳遞到市場中的競爭壓力的影響。