邁向企業(yè)文化管理新階段

　　全國企業(yè)文化建設(shè)如火如荼之際，由中國企業(yè)聯(lián)合會、中國企業(yè)家協(xié)會主辦的第四屆全國企業(yè)文化年會11月5日在北京召開。作為全國企業(yè)文化理論和實踐者的年度大會，年會站在最前沿，以把握實踐趨勢、探索落地途徑、提升實戰(zhàn)效能、實施文化管理為宗旨，通過梳理企業(yè)文化理論脈絡(luò)，展示最新成就，傳達最新趨勢，必將把握企業(yè)文化建設(shè)的潮流方向，引領(lǐng)企業(yè)文化管理的主流價值。'

　　　——寫在第四屆全國企業(yè)文化年會開幕之際

　　□祝慧燁 馬 霆／文

　　每年全國企業(yè)文化年會的主題都會引來企業(yè)界、理論界和新聞界的關(guān)注，因為許多人都把主題和議題當(dāng)作企業(yè)文化發(fā)展的風(fēng)向標(biāo)。它們很有指標(biāo)性意義，也是年度企業(yè)文化理論和實踐發(fā)展熱點問題的具體體現(xiàn)。

　　目前，我國企業(yè)文化建設(shè)已經(jīng)從局部向系統(tǒng)、從自發(fā)向自覺、從表層向深層、從傳統(tǒng)向現(xiàn)代轉(zhuǎn)變。企業(yè)管理從以物為中心的管理向以人為中心的管理轉(zhuǎn)變，從傳統(tǒng)管理向文化管理升級。可以說，中國企業(yè)正開始邁向文化管理新階段——這正是本屆年會的主題。

　　“企業(yè)的問題就是我們的課題。”今年以來，中國企聯(lián)宣委會就開始向三十多位專家和企業(yè)家專門征求意見，征集年度企業(yè)文化的熱點理論和實踐問題，分別派出專家組，結(jié)合全國企業(yè)文化優(yōu)秀獎的評選工作，先后對70多家企業(yè)進行了調(diào)研，完成了對6個企業(yè)深入的課題研究，召開了3次案例評審會和2次專家年會論題研討會，最終確定本屆年會的主題為“邁向企業(yè)文化管理”。

　　本屆年會重點圍繞企業(yè)文化建設(shè)前沿趨勢，焦點、難點問題，設(shè)計議題。議題包括：“企業(yè)文化構(gòu)造品牌核心”、“企業(yè)文化如何影響、干預(yù)組織流程”、“跨國經(jīng)營、資產(chǎn)重組如何進行文化融合”、“企業(yè)文化如何取得實效，實現(xiàn)成果落地”、“如何建設(shè)績效導(dǎo)向型企業(yè)文化”、“如何處理母子文化的共性與個性”等。

　　通過剖析白沙集團、上海移動、中國一汽、金威啤酒、華僑城集團、長慶油田、上海日立等企業(yè)的企業(yè)文化成功實戰(zhàn)成果，年會力圖對本屆年會的主題和核心議題進行梳理和詮釋，以期對全國企業(yè)文化建設(shè)的脈絡(luò)和導(dǎo)向有所把握。

　　企業(yè)文化構(gòu)造品牌核心

　　目前，企業(yè)競爭已走出產(chǎn)品營銷、技術(shù)制勝的階段，步入了品牌經(jīng)營的更高形態(tài)。品牌的構(gòu)建需要企業(yè)文化為其提供精神源泉和動力支持。白沙將“飛翔文化”賦予白沙品牌，傳達給消費者創(chuàng)造的手、飛翔的心，“超越、灑脫、自信、進取”的精神意境。“鶴為形，和為神，飛翔之道，簡單管理”十四字是白沙最重要的心智資源，是白沙文化的基因。白沙通過“鶴舞白沙，我心飛翔”，在消費者心目中構(gòu)建的清晰、鮮明、與眾不同的差異化聯(lián)想，使文化頂托的白沙品牌更為旺盛、長久，聲名遠(yuǎn)被。

　　品牌是文化的載體，文化是凝結(jié)在品牌中的企業(yè)精華，滲透到品牌經(jīng)營的全過程。企業(yè)未來的競爭既是品牌的競爭，更是所代表文化的競爭。文化與品牌的相伴、相融、相生，催生了白沙的品牌文化。通過長期的品牌經(jīng)營實踐，白沙悟到品牌給消費者的心理感受和心理認(rèn)同構(gòu)成品牌文化或稱為品牌內(nèi)涵。它是品牌建設(shè)的高級階段，其目的在于使消費者在消費公司的產(chǎn)品和服務(wù)時，能夠產(chǎn)生一種心理和情感上的歸屬感，從而形成品牌忠誠度。在白沙心目中，品牌是一種文化空間。由于消費的本質(zhì)內(nèi)涵是文化，因而人們的品牌消費本質(zhì)上是文化消費。白沙通過品牌經(jīng)營，不斷進行文化滲透，用品牌文化的差異化形成市場區(qū)隔和競爭力。

　　白沙將品牌中“鶴”、“飛翔”的元素挖掘出來，提煉形成了“鶴舞白沙、我心飛翔”的品牌理念，并與“和文化”組合為“和諧中國、我心飛翔”，造就了獨具特色、鮮活傳神的品牌文化。以企業(yè)精神、價值觀為依托，以文化為樞紐，白沙在消費者心目中建立了心理和情感的紐帶，形成了自身獨特的品牌內(nèi)涵，通過多種傳播手段，結(jié)合具有新聞價值的事件，大幅度、高強度地烘托、推介白沙品牌，實現(xiàn)了精準(zhǔn)的品牌定位，極大地提升了品牌知名度，塑造了品牌忠誠度，達至了品牌資產(chǎn)增值的目標(biāo)，并通過品牌溢價為企業(yè)帶來了可觀的經(jīng)濟收益。

　　企業(yè)文化影響、干預(yù)組織流程

　　企業(yè)為了適應(yīng)瞬息萬變的市場環(huán)境，提升競爭力，取得競爭優(yōu)勢，必須建立以客戶為中心，以市場為導(dǎo)向的管理體制。這就要求企業(yè)改變原有的組織架構(gòu)和生產(chǎn)流程，實施組織流程再造。在這一過程中，企業(yè)文化起著重要作用。上海移動公司堅持用企業(yè)文化干預(yù)、影響組織流程再造過程，發(fā)揮企業(yè)理念、價值觀、企業(yè)精神的引領(lǐng)作用，落實“客戶優(yōu)先”的核心經(jīng)營理念，全面推進組織結(jié)構(gòu)的“扁平化”改造，梳理戰(zhàn)略管理、新產(chǎn)品開發(fā)、網(wǎng)絡(luò)運維及優(yōu)化流程、集團產(chǎn)品服務(wù)流程、人力資源管理等15個關(guān)鍵流程，拉近了高層管理者與員工、客戶之間的距離，使企業(yè)能夠準(zhǔn)確預(yù)測市場動向并及時進行經(jīng)營策略調(diào)整。通過企業(yè)文化建設(shè)推動管理持續(xù)創(chuàng)新，為公司從優(yōu)秀向卓越的邁進提供了重要的動能。

　　上海移動認(rèn)為，沒有正確文化理念，組織流程再造就會遭遇不可克服的障礙。企業(yè)的每一個組織流程在再造過程中需要不斷調(diào)適、更新，反映企業(yè)文化的特征和方向。上海移動將企業(yè)價值觀和經(jīng)營理念貫穿組織流程再造的始終，滲透組織流程的各個關(guān)節(jié)點，指引組織流程再造的方向，并提供精神動力和信仰保障，使流程再造克服種種艱難險阻，堅定不移地向前推進。

　　在組織流程變革的過程中，文化變革可能是最艱巨的一環(huán)，但也是最重要、最根本的一環(huán)。如果不能塑造出與新的戰(zhàn)略遠(yuǎn)景和目標(biāo)相一致的企業(yè)文化，其他變革就難以充分、持久地發(fā)揮作用。上海移動通過企業(yè)組織流程再造，確立了新型價值觀，成為再造的重要保證。通過確立統(tǒng)一的價值觀，上海移動達成了為大家基本認(rèn)同的、清晰的項目實施目標(biāo)和遠(yuǎn)景規(guī)劃，借助“改善心智模式”，滌除了過去的經(jīng)歷、知識素養(yǎng)、價值觀、思維方式和行為習(xí)慣對流程的阻礙作用，使之與新的組織流程相適應(yīng)，從而解決好了參與、決心和熱情問題，建設(shè)好了再造團隊。

　　通過企業(yè)文化建設(shè)提供的組織與流程保障，上海移動的企業(yè)文化理念逐步融入管理過程之中。隨著績效管理系統(tǒng)、全面預(yù)算管理系統(tǒng)、知識管理系統(tǒng)等先進管理體系的引入，職位體系、薪酬體系的日趨完善，公司內(nèi)部制度流程建設(shè)逐漸合理，全面推動了企業(yè)從生產(chǎn)型向服務(wù)型轉(zhuǎn)變、從技術(shù)導(dǎo)向型向客戶導(dǎo)向型轉(zhuǎn)變、從職能型向流程型轉(zhuǎn)變。通過上述三個轉(zhuǎn)變，推動企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，上海移動在確保規(guī)范化推進企業(yè)文化建設(shè)的過程中，加快了向世界一流通信企業(yè)邁進的步伐。

　　跨國經(jīng)營、資產(chǎn)重組聚焦文化融合

　　不同的文化、地域、背景進行跨國經(jīng)營所形成的國際企業(yè)，作為“一種多文化的機構(gòu)”，必然會面臨來自不同文化體系的文化域的摩擦與碰撞。在“文化邊際域”中，不同的文化環(huán)境、不同的經(jīng)濟、社會和政治等因素，必會形成較大的文化差異。文化差異的客觀存在，勢必會在企業(yè)中造成文化之間的沖突，并使企業(yè)經(jīng)理人員與員工在心理上形成“文化休克”。上海日立電器有限公司是一家位于浦東金橋的合資企業(yè)，由上海海立(集團)股份有限公司(投資75%)、日本日立家用電器公司(投資25%)合資組建而成。作為一家合資企業(yè)，由于中、日兩國以及兩家企業(yè)在思想、觀念、傳統(tǒng)、習(xí)俗、習(xí)慣方面的不同，常常引發(fā)文化沖突，因而跨文化管理的問題較為突出。上海日立通過建立共同經(jīng)營觀，進行文化差異的識別和敏感性訓(xùn)練，提高了對文化的鑒別和適應(yīng)能力，在文化共性認(rèn)識的基礎(chǔ)上，根據(jù)環(huán)境的要求和公司戰(zhàn)略的需求，使個體與集體相律動，不斷減少文化摩擦，從而建設(shè)“合金”企業(yè)文化。

　　“合金”企業(yè)文化形成一種新型文化。這種新型文化只有根植于企業(yè)所有成員之中，通過企業(yè)成員的思想、價值觀、行為才能體現(xiàn)出來，從而真正實現(xiàn)跨文化管理的目的。面對跨文化沖突，上海日立通過細(xì)致的工作，不厭其煩地反復(fù)溝通，努力化解文化沖突，實現(xiàn)融合共贏，最終形成了體現(xiàn)雙方公司優(yōu)良文化基因的共同價值觀和行為準(zhǔn)則，真正實現(xiàn)了文化融合。

　　號稱中國汽車工業(yè)發(fā)展史上規(guī)模最大的一次聯(lián)合重組——一汽與天汽強強聯(lián)手的“天一案”塵埃落定后，天汽集團將其持有的天津汽車夏利股份有限公司84.97%股權(quán)中的60%，即夏利公司總股本中50.98%的股份轉(zhuǎn)讓給一汽集團。與此同時，天汽集團還將其下屬華利公司擁有的75%的中方股權(quán)全部一次性轉(zhuǎn)給一汽集團。由于一汽與天汽各自的文化特征、創(chuàng)業(yè)歷史、發(fā)展目標(biāo)、經(jīng)營理念、所處環(huán)境、隊伍素質(zhì)等各有不同，所形成的企業(yè)文化也必然各具特色、互有差異，如果沒有企業(yè)文化的融合，就會出現(xiàn)“貌合神離，形連心不連”現(xiàn)象。一汽與天汽通過協(xié)商，共同約定，加強相互了解與交流，吸納對方文化的精華，從而發(fā)展成為經(jīng)過融合后更為優(yōu)秀的企業(yè)文化。只有這樣，雙方才能做到取長補短、揚優(yōu)避劣，達到“一加一大于二”的良好效果，從而使企業(yè)更具生命力、凝聚力和競爭力。

　　企業(yè)文化如何取得實效，實現(xiàn)成果落地

　　怎么樣才能使企業(yè)文化在本企業(yè)落地生根，產(chǎn)生實效？答案是要有本企業(yè)特色，然后把富有本企業(yè)特色的企業(yè)文化流程化、制度化，形成執(zhí)行力。

　　長慶油田注重企業(yè)文化的實效性，堅持企業(yè)文化與生產(chǎn)實踐相結(jié)合，以促進生產(chǎn)發(fā)展為依歸。經(jīng)過多年的培育和實踐，一切注重實效已貫穿于長慶油田生產(chǎn)經(jīng)營的全過程，并轉(zhuǎn)化為全體員工共同的群體意識、評判標(biāo)準(zhǔn)和行為準(zhǔn)則，成為凝聚員工、激勵員工、推動長慶發(fā)展的綱領(lǐng)和動力。長慶油田企業(yè)文化符合企業(yè)的根本利益，推動了企業(yè)的持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。“一切注重實效”，堅持勘探以多拿商業(yè)儲量、經(jīng)濟儲量為硬道理；開發(fā)以多打高產(chǎn)井，油氣產(chǎn)量持續(xù)攀升為硬道理；建設(shè)以完成重點工程、重點項目，增強企業(yè)實力為硬道理成為長慶企業(yè)文化的宣言。在生產(chǎn)、經(jīng)營、管理的每一個環(huán)節(jié)，在機關(guān)、基層、井站的每一個崗位，長慶油田都以“一切注重實效”為準(zhǔn)則，以“一切注重實效”來衡量工作，以“一切注重實效”為最終目的。“一切注重實效”突出的是發(fā)展，強調(diào)的是“以人為本”，它不僅是長慶企業(yè)文化建設(shè)檢驗的標(biāo)準(zhǔn)，更是長慶企業(yè)文化的靈魂。

　　長慶油田通過運用如下主要策略取得了文化建設(shè)的實效，真正做到了文化落地：一是制度建設(shè)。需要為各項文化理念的落實建立一套相應(yīng)的機制，建立考評打分制度，并使結(jié)果直接關(guān)系到各個部門的員工薪酬。長此以往，理念就變成了文化，得以很好的貫徹。二是流程化規(guī)范。當(dāng)在公司里提倡一種理念時，就要把這種理念盡量流程化，讓員工按著此理念所要求的程序去工作。三是企業(yè)文化氛圍營造。環(huán)境熏陶人，營造一種文化氛圍很濃的環(huán)境對企業(yè)文化落地起到很大的作用。四是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要親歷親為。作為一個領(lǐng)導(dǎo)，自己制定的文化理念，一定要在工作中實踐它，給員工起到表率作用。五是塑造企業(yè)英雄人物。通過宣傳體現(xiàn)企業(yè)精神的英雄人物的先進事跡，樹立榜樣，引導(dǎo)員工在企業(yè)文化建設(shè)中取得實效。六是輿論灌輸。通過各種輿論工具和媒介廣泛傳播企業(yè)理念，使企業(yè)理念深入人心，變成有效行動。

　　如何建立績效導(dǎo)向型企業(yè)文化

　　企業(yè)文化對績效管理體系的實施、運行起一種無形的指導(dǎo)、影響作用，最終要通過企業(yè)的價值評價體系、價值分配體系來發(fā)揮其功能。企業(yè)文化歸根結(jié)底是為經(jīng)營目標(biāo)服務(wù)的。企業(yè)經(jīng)營的優(yōu)劣、成敗，需要用績效來檢驗和考核。要使績效管理體系得到順利實施和有效運行，必須建立一種績效導(dǎo)向的文化氛圍，將崗位安排、工資報酬、晉升降級和解雇作為一個組織的真正“控制手段”。金威啤酒強調(diào)業(yè)績考核標(biāo)準(zhǔn)的重要性、排他性及客觀、公正、公平、公開性，用數(shù)據(jù)說話，以業(yè)績激勵的人性化管理代替人情化管理，積極推動管理轉(zhuǎn)型，從而在管理模式上找到了與績效導(dǎo)向型企業(yè)文化的接口。為了構(gòu)建與績效導(dǎo)向相適應(yīng)的組織架構(gòu)，實現(xiàn)扁平化管理。金威先后6次對組織架構(gòu)“動手術(shù)”，將原來的23個部(室)精簡到9部一中心。根據(jù)構(gòu)建集團管理架構(gòu)、適應(yīng)集團化發(fā)展的需要，對原有的直線職能型架構(gòu)進行徹底變革，實行權(quán)責(zé)劃分、分級管理。集團成為決策中心、投資中心、業(yè)績考核中心、運行監(jiān)控中心，對二級公司行使管理、考核、督辦、監(jiān)察職能。同時，金威還建立了完整人格化的二級公司職能，實行產(chǎn)供銷、人財物的全面負(fù)責(zé)，使之成為成本中心、利潤中心。

　　從某種角度來看，溝通決定著實施績效導(dǎo)向的企業(yè)文化的成敗。金威始終將溝通置于重要地位，貫穿績效考核的全過程，通過溝通澄清員工對績效考核的猜疑和誤解，化解沖突和矛盾，從而全面提振了業(yè)績水平和管理效能。在設(shè)定績效目標(biāo)時，金威的管理者首先與員工溝通，以使雙方就目標(biāo)達成一致。績效目標(biāo)制定以后，管理者則幫助員工實現(xiàn)目標(biāo)。金威的績效目標(biāo)往往略高于員工的實際能力，員工需要跳一跳才能夠得著，所以難免在實現(xiàn)的過程中出現(xiàn)困難。由于市場環(huán)境千變?nèi)f化，企業(yè)經(jīng)營方針、經(jīng)營策略也會出現(xiàn)不可預(yù)料的調(diào)整，員工績效目標(biāo)也將隨之變化。所有這些都需要金威管理者通過溝通幫助員工改進業(yè)績，提升績效水平。在績效考核結(jié)束后，金威的管理者還要同員工進行溝通，讓員工明晰自己的長處和短處。這樣不但可以使員工在以后的工作中更有目的性，而且可以有效地發(fā)揮績效管理的激勵作用。

　　如何處理母子文化的共性與個性

　　華僑城集團是總資產(chǎn)近200億元的大型綜合國有企業(yè)集團，業(yè)務(wù)跨越信息電子、房地產(chǎn)、旅游等領(lǐng)域，子公司眾多。由于歷史沿革、地域、傳統(tǒng)的差異，子公司在企業(yè)文化建設(shè)過程中，勢必結(jié)合自身特點，形成子公司的亞文化體系。隨著公司業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展，如何有效管理子公司，處理好母子公司的利益關(guān)系和價值一致性，建立有效的母子文化機制，一直是華僑城集團的重大問題。

　　母文化是子文化的源頭、基礎(chǔ)和基因，決定子文化的體系、結(jié)構(gòu)和發(fā)展方向。子文化是母文化在一定歷史條件和客觀環(huán)境下的變異和差異化，是對母文化的積極補充。在處理母子文化的關(guān)系時，一方面需要構(gòu)筑整齊規(guī)范的價值觀、經(jīng)營理念和企業(yè)精神等文化核心，從而保障企業(yè)沿著既定的戰(zhàn)略方向，為實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)而努力；另一方面也需要尊重子文化的差異性，在保持與母公司的核心價值觀基本一致的前提下，發(fā)揮子文化的獨特優(yōu)勢，從而形成特色子文化。

　　華僑城在企業(yè)文化建設(shè)中既注重母子文化的共性，又不排斥個性，形成了兩者相輔相成，相生、相融的良性互動機制。華僑城集團首先強調(diào)塑造集團上下貫通、一氣呵成的“創(chuàng)造新的生活品質(zhì)”的核心價值理念，高揚不斷變革與創(chuàng)新的企業(yè)追求和“同根同心·求實求精”的企業(yè)精神，宣唱“中國心·世界情·華僑城”的文化基調(diào)，體認(rèn)“規(guī)劃就是財富、環(huán)境就是資本、結(jié)構(gòu)就是效益”的發(fā)展理念及派生出的一系列觀念、意識等，奠定了《華僑城集團憲章》為華僑城根本大法的地位，并以“法”的形式將華僑城文化理念體系理論化、系統(tǒng)化。此外，華僑城集團也十分珍視各子公司的企業(yè)文化特色，根據(jù)各行業(yè)的特點，為各子公司的亞文化發(fā)展留有余地，形成了百花齊放、百舸爭榮的繁盛局面。各子公司，包括康佳集團、華僑城地產(chǎn)以及錦繡中華、中國民俗文化村、世界之窗、歡樂谷、深圳灣大酒店和威尼斯酒店等知名企業(yè)，在與母文化的碰撞、交匯中，既承襲了母公司文化中的核心基因，又根據(jù)所在行業(yè)特點，保留自身特質(zhì)，并反作用母公司文化，形成多元化子文化形態(tài)。

　　把握企業(yè)文化管理的新趨勢

　　近年來，企業(yè)文化建設(shè)不斷向縱深發(fā)展，取得了可喜的成果。部分優(yōu)秀的國有企業(yè)的企業(yè)文化體系健全、脈絡(luò)清晰，結(jié)構(gòu)更加合理，逐步形成了獨特個性。合資企業(yè)更關(guān)注本地化以及由此帶來的思維方式、行為習(xí)慣的變化，試圖通過不斷調(diào)試與溝通，弭除文化鴻溝，鍛造“合金文化”。民營企業(yè)更重視文化在成長階段的重要性，注重商業(yè)倫理和商業(yè)道德，從自發(fā)走向自覺，努力建設(shè)誠實守信的企業(yè)文化。一批新生代民營企業(yè)家對企業(yè)文化有了更為全面、系統(tǒng)的認(rèn)識。

　　當(dāng)然，企業(yè)文化相當(dāng)長時間被認(rèn)為僅僅是觀念精神性的，其形態(tài)變動不定，領(lǐng)域難以厘定，使人們對其科學(xué)性、規(guī)范性提出了種種質(zhì)疑。我們要走出這一誤區(qū)，就要更緊密地與管理科學(xué)結(jié)合，借助科學(xué)方法，把握規(guī)律，與戰(zhàn)略、品牌、人力資源、營銷、

　　曾有一些企業(yè)簡單地將企業(yè)文化理解成升旗、唱歌、寫標(biāo)語、喊口號、辦刊物，停留在表層，對企業(yè)文化的內(nèi)涵把握不夠；一些企業(yè)將企業(yè)文化與政治思想工作劃等號，沒有確立企業(yè)文化的獨立“人格”；一些企業(yè)狹隘地將企業(yè)文化視為企業(yè)形象系統(tǒng)，對企業(yè)文化的管理屬性認(rèn)識不足；一些企業(yè)照抄照搬現(xiàn)象比較嚴(yán)重，千企一面、千篇一律，忽略了個性化創(chuàng)造。

　　總之，企業(yè)不能為文化而文化，文化與企業(yè)管理和經(jīng)營實踐不能“兩層皮”。這需更好地用新的企業(yè)文化理論、方法來指導(dǎo)實踐，解決各種難題，使企業(yè)管理和經(jīng)營實踐真正成為企業(yè)文化建設(shè)的“主戰(zhàn)場”。企業(yè)價值觀、精神理念植入既有管理模式、管理流程，必將改變企業(yè)原有的生產(chǎn)、經(jīng)營方式，引發(fā)組織和流程變革，邁向企業(yè)文化管理新境界。