生存于刀鋒的競爭模式

　　胡 泳

　　從戰略作用上看，“人單合一”是海爾為了成為真正的國際名牌而提出的一種新的國際化戰略，也是其實現持續發展的新模式；從形成機理上看，“人單合一”是張瑞敏市場鏈思想的深化，是“每一個人都是一個SBU”理念在廣度和長度上的延伸。張瑞敏賦予了這簡單四個字以一種相當高的地位：“海爾模式，就是‘人單合一’！”

　　通過分析“人單合一”的內涵和實質，我們不難發現張瑞敏在創新途中對前人探索的借鑒。尤其是可以清晰地窺見張瑞敏所欣賞的兩家公司：豐田和戴爾的影子。

　　精益生產

　　在生產上，“人單合一”意味著一種“精益生產”的新發展。

　　精益生產源于豐田公司上世紀50年代末期創造出來的一種制造運作模式，即“豐田生產法”。它是一種以通過消除所有環節上的浪費來縮短產品從生產到客戶手中時間的生產理念。它的兩大支柱是“及時生產”和“自動化”。前者要求在正好的時間以正好的數量生產和發送正確物品，而后者則是指使生產機械具有人的某些智慧，在探察出生產的某個缺陷時立即自動停機。在人工作業生產線上，一旦出現異常情況，操作者也可按停止按鈕來停止生產線。

　　精益生產方式與從前的大批量生產方式相對應，基本特點是零庫存、低成本和快速反應。在這里，消除庫存的經營思想不僅在于節約預算，而且還在于確立合理的生產體制。不僅要消除產品庫存，而且也要消除材料庫存。豐田認為：庫存是企業的“萬惡之源”，這和歷史上大多數企業的思維是背道而馳的。庫存曾經長期被視為保障企業安全的一種方式。然而，自從上世紀80年代，豐田生產法開始被美國通用汽車公司率先采用后，領先的制造企業紛紛效法以圖令自身成為“精益”企業。

　　在這方面，戴爾的成就無出其右。眾所周知，戴爾幾乎完全消滅了成品庫存，因為它繞開分銷商而直接與客戶做生意。但較少為人知的是，戴爾將自己的后臺操作——無論是生產線還是

　　把所有倉庫都消滅掉！這正是海爾的一個目標。

　　“合理”創新

　　在設計上，“人單合一”意味著圍繞客戶附加值而創新。傳統的公司研發戰略是用新產品來創造新需求。由于缺少客戶信息，新產品的開發往往是技術人員的天才設想，是否符合客戶需要卻不得而知。同時，許多產品創新存在過度開發，功能強但客戶使用率低，因而有效性能價格比低。戴爾的宗旨卻是惟客戶是舉，客戶需要什么，公司就研發什么，在與客戶的親密接觸中，注重客戶反饋的需求信息，并與客戶一同探討設計未來產品，從而大大降低了研發風險。因此，戴爾能以比競爭對手低的研發成本，為客戶提供所需的高科技。　

　　這里面隱含一個對研發投入的認識問題。人們一向把研發創新視為企業的一種核心競爭力，然而戴爾的成功卻對這種認識慣性提出了挑戰：如果研發投入是成功的驅動器，為什么IBM和惠普的電腦總是賺不到錢？這兩家公司在研發上花的錢要比戴爾多得多。所以，戴爾可以理直氣壯地問：產品創新為何不能轉化為利潤？答案只能有二：要么是創新出了差錯，要么是消費者不愿為這些創新埋單。所以，戴爾所代表的模式是：投入合理的研發費用，開發具備合理創新水平的產品，以提供給合適的客戶。

　　這也是海爾所追求的創新模式。

　　直接模式

　　讓我們從另外的角度再分析一下研發。當今的產品極端同質化，有幾家公司的產品具備不可超越的特色呢？把成熟穩定的產品直接快捷地送到客戶手中才是關鍵問題。

　　由此，我們看到“人單合一”模式的一個更為基本的層面，就是張瑞敏所稱的“直銷直發”：它是“人單合一”的基礎，要求直接營銷到位，直接發運到位。戴爾則是直接模式的首創者和集大成者。

　　如前所述，戴爾并不以技術見長，它孜孜以求并且也最拿手的就是盡可能消除一切中間環節。戴爾其實是在“組裝市場”，在第一時間把市場需求和高度模塊化的半成品組裝起來，大大減少了市場流轉的時間和成本，從而使市場潛力充分釋放出來。

　　由于同客戶直接聯系，戴爾能夠得到關于產品、服務和競爭情況的即時反饋。戴爾有時也會誤解客戶的需求，但它從未出現產品危機，而同時期的

　　從另外一個角度來說，要確保公司的發展，不僅要了解客戶的要求，而且也要知道自己的供給能力。戴爾的獨特做法在于：利用現代信息技術，全面管理生產過程，以客戶化定制營銷，實現客戶導向的快速運籌。

　　公司內部，數據庫儲存有數萬億字節的信息；計算機控制的工廠設備和工業機器人使生產工廠能夠很快地調整裝配線；條形碼掃描儀的普遍使用差不多能使工廠跟蹤每一個部件和產品；一切都那么靈巧，整個工廠、所有的生產線都像一個人在信手操作一樣。

　　和戴爾一樣，海爾的“人單合一”，也絕然離不開

　　“屏息游泳”

　　直接模式的一個巨大好處是，它可為企業帶來“正現金流”。張瑞敏認為：只有讓客戶喜歡你的產品，像戴爾那樣能夠滿足客戶的個性化需求，才能把實物變回貨幣，形成資金的良性流動。

　　戴爾已經進入了企業進化過程中的一個新階段——負運營資本。這樣的公司在獲得零部件或花錢以前先收到客戶的錢，公司不用籌資就能發展，即使日常的利潤是零。這就像一個能在水下屏息很長時間的游泳運動員。

　　企業為什么能夠在向供應商付款之前先拿到客戶的貨款？因為企業是根據客戶的定單來制造的。這就是為什么張瑞敏把定單看得如此之重要，他說“定單就是市場”，也就是不產生庫存、不產生“應收”的樞紐之所在。客戶付款給公司購買產品，公司付款給供應商購買零件，它使通常的應付賬款和應收賬款之間的關系倒過來了。這種逆向的現金流動使整個市場變成了一個良性循環的系統。

　　人人是老板

　　如果說，以上層面都構成了“人單合一”模式的“術”的話，那么此模式之“道”，則在于對人的再造。

　　“人”在這里指的是有老板意識、有自主創新意識的人。張瑞敏認為：人素質的高低與定單質量的高低呈正相關。“人單合一”是全流程的，任何流程中的每一個人都要創造出自己市場上的第一。如果你是創造定單的型號經理，那么你就要創造最有競爭力的產品；如果你是獲取定單的客戶經理，那么你就要獲取最具附加值的客戶定單；如果你是上螺絲的操作工，那么你就要創造全世界最高超的上螺絲技術……

　　這種對人的重視是與豐田、戴爾一脈相承的。豐田生產法的一個重要特點是把控制生產線的任務交給工人：能在生產線出現異常時停止它，這意味著工人受到高度信任。豐田的高級管理人員甚至說：如果用一個什么詞來形容豐田的話，那就是“信賴”。戴爾兩年多以前曾發起過一場尋找“公司之魂”的活動，其中的一個重要內容，就是在基層消除互相指責的文化，而提倡員工的責任感。如果哪一個環節出了故障，員工有責任進行修補，或是向能夠修補的人發出提醒。經過這樣的打磨，戴爾才可能像一臺精密咬合的機器。

　　張瑞敏看到了企業文化在打造“人單合一”模式過程中的重要意義，他要讓海爾的每個人在思想、文化上都認同這個模式。無論是豐田生產法，還是戴爾直接模式，都不是一招一式的東西和孤立的局部，而是完整的、環環相扣的系統，而企業文化顯然構成了這些系統的潤滑劑。在這點上，海爾的“人單合一”模式也不例外。

　　“人單合一”模式的提出背景，與海爾的全球化擴張有關。怎樣才能確切知道世界各地客戶的不同需求并保證其能夠迅速而準確地得到滿足？這是擺在海爾面前的嚴峻課題。

　　所以，歸根結底，“人單合一”模式是一種在刀鋒上生存的競爭策略。

　　(作者系著名財經作家，著有《海爾中國造》、《張瑞敏如是說》等多部暢銷書)