|
日前一位企業(yè)集團(tuán)的董事長向我述說他的困惑：集團(tuán)在幾年前經(jīng)過認(rèn)真系統(tǒng)的分析研究形成了三年的戰(zhàn)略規(guī)劃，之后集團(tuán)也是按照這個戰(zhàn)略規(guī)劃在幾個主要業(yè)務(wù)板塊商進(jìn)行了必要的投入，管理上做了改進(jìn)，包括引進(jìn)了績效管理、完善了薪酬激勵機(jī)制等等，但是總感到戰(zhàn)略實(shí)施的效果并不太理想，有事倍功半的感覺。我向他提了幾個問題，并對這個集團(tuán)的情況進(jìn)行了分析后，向他指出：
集團(tuán)的戰(zhàn)略定位并沒有錯，管理改進(jìn)也是朝著正確的方向，問題出在組織結(jié)構(gòu)上，集團(tuán)當(dāng)初在制定戰(zhàn)略規(guī)劃時，并沒有對集團(tuán)組織進(jìn)行相應(yīng)的變革和調(diào)整，集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)以及管理模式和流程已跟不上新的發(fā)展要求，新的戰(zhàn)略定位不匹配，以至于不能很好地支持戰(zhàn)略的執(zhí)行……
如果說一個戰(zhàn)略規(guī)劃的執(zhí)行像打一場系列戰(zhàn)役的話，那么在確定了主戰(zhàn)場、進(jìn)攻防御策略之后，指揮官還要考慮什么？當(dāng)然是編隊與兵力布置。因此，戰(zhàn)略規(guī)劃中除了確立正確的公司愿景、公司目標(biāo)、業(yè)務(wù)定位、發(fā)展模式之外，組織結(jié)構(gòu)和組織能力的匹配性、組織管理模式和業(yè)務(wù)流程的合理性同樣是保證一場成功戰(zhàn)役不可或缺的要素。
企業(yè)規(guī)劃和實(shí)施戰(zhàn)略時忽視組織變革并不是一個個別現(xiàn)象，原因可能因人而異，但由于組織變革是打破現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)從而打破了現(xiàn)有的利益格局，事關(guān)組織內(nèi)每一個人的“牽一發(fā)而動全身”的系統(tǒng)工程，任何準(zhǔn)備不充分或考慮欠周全都可能會傷筋動骨，進(jìn)而影響戰(zhàn)略的執(zhí)行，使得許多企業(yè)家和管理者對這個話題都比較敏感和謹(jǐn)慎，甚至回避。
然而，組織變革是企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略執(zhí)行的第一步或第一道坎，這一步不邁出去，戰(zhàn)略執(zhí)行就會大打折扣。但是企業(yè)家們也不必對組織變革談虎色變，只要掌握了組織變革中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)和實(shí)施策略，組織變革也并非那么可怕。
首先要了解阻礙組織變革的內(nèi)部因素是什么，從而找到并發(fā)動組織變革的驅(qū)動力，企業(yè)文化的轉(zhuǎn)變和由此帶來的企業(yè)集團(tuán)內(nèi)各級員工的觀念和行動的轉(zhuǎn)變是組織變革的“軟環(huán)境”；其次，關(guān)注組織變革的兩個核心工程：構(gòu)建公司治理結(jié)構(gòu)——>戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元——>經(jīng)營主體三層次體系；三層次體系間的以及與同層次體系間的管理流程與溝通方法。相信讀了本期亞商視點(diǎn)的三篇文章，會讓你茅塞頓開，胸有成竹，那么，最后你要做的就是審時度勢，找到一個最合適的時間，堅定決心，高舉起進(jìn)攻的旗幟，指揮你的軍隊打響一場戰(zhàn)略執(zhí)行的攻堅戰(zhàn)。
亞商企業(yè)咨詢股份有限公司 張瓊總裁
| 
