企業做大將不可避免國際化

　　文/尹傳高

　　今年，我國企業吹起了國際化并購之風。TCL集團、聯想集團、南京汽車集團、海爾集團、中海油、中石油等大牌企業都試圖在國際化的運營上做點大文章，國內的大企業正在以一種非凡的自信心來實現自己的國際化的夢想。美國一個全球顧問公司的總裁說：中國將刮起今后10年內世界上最大的并購熱潮。

　　對企業的國際化問題，目前主要有三種見解：一是企業遲早是要國際化的，以海爾為例，遲走不如早走；二是企業在目前根本不需要國際化，因為我國本身就是一個最好的市場。目前這樣的說法在一些專家中很有市場；三是國際化不適合所有的企業，走國際化的企業一定要認識到自己的能力是否適合去做這件事情。

　　筆者覺得我國企業的國際化是個大的戰略問題，是要用最基礎的戰略三段論來進行具體的分析，即一是企業的國際化該不該去做？二是企業的國際化如何去做？三是企業的國際化如何才能做得更久？這三個問題需要我們做出具體的分析。

　　實踐總是最好的途徑，而實踐后的結果總是最有說服力的。我們以國內企業最有影響力的幾個國際事跡來說明我們的企業在國際化進程中所遇到的問題和應具備的基本原則。

　　走向世界的企業

　　TCL入主湯母遜

　　2004年8月，TCL的電視機業務與湯母遜的電視機業務合并，組建TTE。TCL通過其多媒體公司持股67%，湯母遜則持股33%。

　　在TCL和湯母遜原先的業務基礎之上，組建了中國、歐洲、北美、新興市場、策略性OEM，5個利潤中心。

　　在北美市場，已經開始對湯母遜注入的

　　2005年4月21日，TTE與湯母遜簽定諒解備忘錄，昂熱工廠的運營模式將發生改變，昂熱工廠將成為TTE的來料加工廠，湯母遜在歐洲、北鎂銷售電視機的業務將轉讓給TTE。

　　TTE5個月以來的整合成果:中國利潤中心的彩電銷售上升13.4%，達到888萬臺，銷售收入為111億元，占TCL集團彩色電視機銷售的48%，毛利率上升2%。而新興市場的彩電銷售量有305萬臺，較同期增長31%。銷售收入到22.8億元，占彩電總銷售額的10%。

　　從2005年7月開始，TTE將獲得在北美、歐洲等原先屬于湯母遜的銷售業務，湯母遜以后只做承包商，不再參與經營。有專家認為TCL的世界市場的營銷經驗將面臨真正的考驗，而這個問題真正表現在TCL在中國市場上所積累的營銷經驗在國際化表現中是否可以順利地進行復制。

　　聯想與IBM個人PC合并

　　目前市場調查機構IDC公布了市場調研報告。調查表明，2005年第2季度的出貨量顯示，聯想在合并IBM個人PC業務之后，重新奪回了亞太地區市場第一的位置，市場份額從2004年同期的11.7%上升到19%。銷售同比大增90.9%。(詳見表1)

　　從表1的二個目前我國企業最有影響的國際化的案例中可以發現這樣的國際化在短期看來效應是不錯的，至于對于未來的進一步的整合的問題還有待時間去驗證。

　　企業的國際化

　　一是要立足中國市場的原則

　　筆者認為不是說所有的企業都是適合走國際化的道路的，對這個問題已經有很多的專家學者提出了許多相似的意見，做好國內的市場對于大多數企業來說仍然是最安全的選擇。

　　我們看到，雖然目前很多企業在國際化中獲得了很多的定單和市場，但要持續保持這種勢頭，還存在著很多不確定的因素。主要是表現為:世界很多國家為了保護本國的行業，對中國的出口實現某種程度的限制；二是受一些政治的影響，我國很多產品正在被一些國家的相同的產品所替代，如美國和北美所簽定的自由貿易協議就是一種可能替代中國貿易的做法。世界貿易的復雜性使得中國企業的出口受到了很多其他因素的影響。

　　對于中海油并購失敗的分析，美國的國會議員在并購上為難中國企業，不一定是認為中國的經濟會威脅美國的經濟，而是從他們自己的政治利益來考慮。從這個意義上來說，我國企業聘請美國的公關公司來游說國會，這樣的公關到底起到了什么作用還很難說。

　　由于這些復雜多變的因素，在不斷地改變企業的出口方式，我國已經確定了要以出口質量為主導的方式，而且提出了要真正地擴大內需為特點的經濟增長方式，這正是我們的國際化進程中所遇到的戰略阻擊所應有的改變。

　　二是要立足企業能力建立為原則

　　企業國際化問題是個很復雜的戰略問題。但筆者認為最核心的問題是要做到任何的國際化行動都要以自己的戰略為目標，回頭看TCL和聯想的國際化，其基本的戰略考慮是要形成其更加龐大的市場能力，而不是體現在中國企業所缺乏的技術和產品質量上的提高。那么這些市場能力對于企業來說可以說是冷暖自知的。

　　三是要以戰略突破為原則

　　我國的改革開始于1978年，它最初是以宏觀經濟為中心，旨在使趨于破產的

　　勞動力價格低使我國企業在研究和設計產品上具有很好的優勢，華為和中興等企業就是利用了大學生價格低的特點建立了龐大的研究開發隊伍。華為公司2.4萬名員工中有1.15萬名從事研發。而中興公司的2.1萬員工隊伍中有1.01萬名從事研發。從戰略上講，我國的企業已經到了這樣的一個十字路口：他們不得不轉向國際市場，以尋求持續的發展，并以此減少外國競爭者打入中國市場所造成的傷害。而過去中國市場則受到高達50%至100%的關稅保護。在這種國際化的格局中，大多數的企業是在進行企業間貿易(B2B)和低擋零售貿易(B2C)。企業的價格使其獲得了很多的市場(如華為和中興在電信領域，海爾在冰箱的領域，格蘭仕在微波爐領域)，特別是在

　　戰略突破對一些在本土市場上已經有很好優勢的企業來說，已經到了需要做戰略突破的時候了。是否能夠真正的做到這樣的戰略突破是企業評估其國際化的最重要的原則之一。

　　經濟學者鐘朋榮說：并購之路并非捷徑，更非坦途。中國企業海外并購的賭博成分太大，風險太大，一旦失敗，不但危及企業的生命，甚至會挫傷企業的國際化信心。跨國并購只是其中之一，還有很多道路可供選擇。

　　對于世界經濟一體化的今天來說，對于中國企業是否應該走國際化的道路問題不是該不該去做的問題，本質在于企業的國際化應該如何去走，如何才能做得更好。

　　廠商    2005第2季度% 2005第1季度% 2004第2季度% 同比增長%

　1 聯想      19           10          11.7       90.9

　2 惠普      12.3         11.6        10.7       34.4

　3 戴爾      9.0          7.6         7.1        47.9

　4 方正      5.5          5.3         5.2        25.9

　5 宏碁      4.9          4.7         4.2        34.6

　6 其他      49.3         59.9        61.1       -5.4

　　合計      100          100         100        17.2

 聯想合并后%  19.0         16.5        18.8       18.6

　　注:從2005年第二季度開始聯想的數據就包括IBM個人電腦的出貨量[含臺式和便攜]之前的數據為聯想自身的數據。這反映在該公司在合并前后不同的情況，以便分析。從上面可以看出聯想通過合并后所得到的直接的效果是在行業競爭中獲得了一定程度的優勢。