董事會：信任內外有別 家族式企業到底信任誰

　　文/陳茜

　　信任,是中國家族企業常青之路上必須逾越的“天塹”

　　信任是企業的稀缺資源,企業內部的信任可以降低管理成本,促使內部資源配置的優化；企業與社會之間互相信任則可以使二者之間的資源互換更加充分、高效。

　　二十多年來,我國家族企業的創業史可謂坎坷與輝煌并存,但如今江山易攻難守的現實也逐漸成為眾多家族企業的難題,但是,對“外人”的多疑使得眾多優秀的管理人才失去了進入家族企業決策層的機會,而這也逐漸成為家族企業繼續壯大的桎梏。企業常青,是每一個企業家的夢想,但是僅僅依靠家族成員能否實現？回答是否定的。

　　中國傳統的“家”文化導致了信任的內外有別,于是,中國的家族企業就試圖通過自己的方式來解決,將“外人”轉化為“自己人”,然后再委以重任,但這是否是長久之計？答案仍是否定的。因此,雖然中國的文化土壤難以產生適合家族企業發展的信任機制,但是家族企業不應該放棄努力。

　　內外有別

　　“家”文化是中國傳統文化中的重要組成部分,它和家族概念是建立在血緣、親緣關系上的,這種對血緣、親緣、家庭以及家族的認同,使得家內、族內的成員互相信任,并形成一種強大的合力,正所謂“兄弟同心,其利斷金”。

　　然而,正當“家”與“族”昭示著一個具有難以抗拒的向心力的團體誕生時,卻也在無形中促使了隔閡的產生。因為這兩個簡單的字眼分明表達了另外一層意思,即親疏必分,內外有別。“家”內是一層,“家”與“族”之間是一層,而“族”外則又是一層,這種無形的區別已經一不留神把每個人周圍的信任空間化分成不同的層次。即使在一個家族中,“內”與“外”也有著明顯的區分,這從家族內成員之間關系的稱呼中就可見一斑。同姓兄弟的孩子之間為“堂”兄弟(妹),表兄弟的“表”則給人“外”的感覺,而母系的親戚則直接加個“外”字(例如外公、外婆)。既然連家族內的成員都有內外之分,更何況真正的“外人”呢？

　　與這種“內外有別”對應的正是人與人之間信任度的遞減,而“任人唯親”也正是對“自己人”高度信任的寫照。中國人難以對外人產生信任,而冰凍三尺非一日之寒,甚至有人認為互不信任是中國人性格的一大特點,這是傳教士史密斯于1894年在他的《中國人的性格》一書中做出的論斷。

　　韋伯更是對中西方的信任文化進行了理論性的概括,他指出了兩種信任方式：即特殊信任(以血緣性社區為基礎,建立在私人關系和家族或準家族關系之上)和普遍信任(以信仰共同體為基礎),并認為中國人之間存在明顯的不信任。中國人只信賴與自己有私人關系的他人,而不信任外人。其信任行為屬于特殊信任,這與基督教文明中人們普遍的信任構成了鮮明的對比。而美籍日本學者福山更加直接地指出,中國是一個社會信任度低的國家,社會資本以重視家族傳統為核心,家族之內的人們彼此間的信任度很高,但對家族外的人們信任度低。與日本形成鮮明對比的是,中國社會不是以社團為中心,而是以家族傳統為中心的社會。

　　于是,信任的內外之別在中國的家族企業中也同樣存在,絕大多數家族企業的高層人員均是家族內的成員,而家族以外的成員很難有機會進入,這是中國傳統的“家”文化在家族企業中的映射。

　　將“外人”變為“自己人”

　　“自己人”畢竟數量有限,而“外人”又不敢輕易委任。人們不禁要問,家族以外的成員就不可信嗎？

　　“家雞被打團團轉,野雞被打滿天飛。” 中國的一句俗語雖不能給出正面的回答,卻足以表明家族內外信任有別的緣由。血緣關系和親緣關系具有不可替代的凝聚力,它們帶來的忠誠使得家族內的協調即使在出現矛盾的時候,也會相對容易。除此之外,還有一種現象也不可忽視,當家族利益與外界利益相沖突時,保護家族利益似乎就成了天經地義,因為“胳臂肘”是決不能“向外拐”的。

　　彭泗清曾經撰寫過《信任的建立機制：關系運作與法制手段》一文,其中對“外人不信任”可以分為兩種情況：一種是起點上的不信任,即因為不了解、不能確定可信程度而不盲目地信任:第二種是永遠的不信任,即信任只存在與自家人的范圍之內,對外人有一種無法填補的隔閡、甚至敵意。前者是不輕信,這在西方社會也是提倡的,而且它是可以通過交流而改變的；后者確實是斷絕了所有的對外合作之路。

　　那么,中國人對“外人”是選擇了起點上的不信任,還是永遠的不信任呢？二者似乎都不是絕對的答案。前者沒有錯,這表示中國人并不盲信；后者也不全面,因為它意味著中國人在與“外人”合作方面已經到了窮途末路,而事實并非如此。于是,一條獨具特色的路徑被設計出來,它足可以把信任向非血緣和家族之外傳遞,這條路徑就是將外人納入自己的“關系”之中。

　　這個對中國人來說再熟悉不過,卻讓老外摸不著頭腦的“關系”,在信任的傳遞上擔當了重要的角色。費孝通曾經提出了“差序格局”概念,來解釋中國人的人際交往,“譬如一粒石子投入水中,激起圈圈漣漪,離落水點最近的那一圈就是血緣關系,其次的一圈就是姻緣關系,再下面就是地緣關系等等不斷擴大散播開來。”顯然,處于離中心越近的“漣漪”,其關系就與那顆石子越近,而正是這一圈圈的漣漪,使得中國人的信任可以由近及遠的傳播。

　　在中國這個“關系本位”的社會,其核心是家族和血緣的聯系,但是這并不等于說只有本家族和有血緣關系的人才是“自己人”。通過關系運作的方式可以把“外人”變成“自己人”,“外人”和“自己人”之間的關系有時候是可轉化的。

　　事實也證明了這一點。隨著社會化程度的提高,人們的交往不再拘泥于家族內部,而是有很多的“外人”。如何與“外人”交往？最安全的路徑是什么？即外人——熟人——自己人。比如在外地一旦確認對方和自己是老鄉,一股親切感油然而生,如果是校友,那更是親上加親,古時結為異姓兄弟也是同理。因為只有在“自己人”之間,才好彼此用“情”,然后互相關照、互相信任。一旦對方逐漸成為“自己人”,就等于坐在一條船上,同進同退,事情就好辦了。

　　有位民營企業家面對企業管理人才的匱乏曾經發出這樣的感慨：“如今,不請職業經理人是等死,請職業經理人是找死。”面對如此尷尬的局面,他確實一籌莫展。在職業經理人制度并不完善的情況下,企業所有者和職業經理人之間缺乏必要的信任,前者懷疑后者的忠誠,后者也對自己的能力發揮有所保留或者“身在曹營心在漢”,最后的結果多數是不歡而散。

　　力帆董事長尹明善就公開懷疑中國職業經理人的道德品質,而“微軟的出去以后罵微軟,創維的出去罵創維”的現象使人心寒。尤其是職業經理人拎著商業機密跑到另一公司上任之類的事更是讓他們倒抽一口涼氣。這種情況下,家族企業很難把企業管理權交給職業經理人,顯然,企業家與職業經理人之間的隔閡也并非一日之寒。

　　而另一些家族企業的實踐也說明,一旦成為家族企業的“自己人”,就能更好地融入這個企業。此時,他們除了有共同的利益,家族的榮辱感也成為共同奮斗函數中的一個重要變量。萬象集團海外業務掌舵人倪頻,其個人才能固然與眾不同,但不可否認的是,作為萬象集團董事局主席魯冠球的女婿,他得到了很多其他人無法擁有的寶貴資源——信任,這恰恰是他在海外市場沖鋒陷陣,自由馳騁的護身符。

　　于是,將職業經理人變為“自己人”似乎成了最安全的辦法。然而,這一辦法也有很大的局限性。試想一下,如果每一個家族企業都試圖通過“招女婿”的辦法來尋找職業經理人,那么職業經理人的“千軍萬馬”過“獨木橋”將是多么壯觀的場面？更何況,同樣具備當人家女婿的條件和職業經理人的素質又是何等困難？這兩個條件的交集顯然不能滿足我國現階段家族企業所需要的職業經理人的規模。無疑,此路只能是一條狹窄的“獨木橋”,而決不是光明大道。

　　信任的革命

　　從1840年到1920年,美國的家族企業經歷了廣泛的變革,企業主逐漸把經營權交給了社會支薪經理人,企業逐漸走上了專業化管理的軌道。錢德勒認為,市場的擴大和技術進步(鐵路、電報),導致了企業規模的膨脹,隨之而來的管理的復雜化和專業化,又使業主無法親自承擔起經營管理工作,從而導致了這場變革。但是市場擴大和技術進步只是一個前提,傳統文化、倫理規范等非正式制度對美國家族企業變遷的深刻影響,尤其是美國濃厚的“社會信任資本”在職業經理人階層興起中所起的作用才更不應被忽視。由于社會擁有充足的社會信任資源,具備良好的契約傳統,加上美國政府加強了專業資格制度,強化各種規章和立法,以及大量社會團體、中介組織、理性科層組織的發展完善,家族企業向現代企業的轉變獲取了充分的信任支持。

　　打開中國古老的“教科書”《論語》,書中“信”字出現達38次之多,僅居“仁”和“禮”之后,這表明中國社會的文化基礎并不缺乏誠信的資源。但有學者指出,華人社會中信任的產生機制是通過聲譽和關系,而由法制產生的信任則較少。由關系產生的信任使得這種信任帶有一定的“私人”屬性,不具備社會化的特征。這導致了中國社會中信任在某種程度上的“狹隘性”,并注定了這種資源利用的低效率。

　　相比之下,在西方的信任研究中,Zucker曾系統地闡述了信任產生的機制：一是由聲譽產生信任,即根據對個人過去的行為和聲譽的了解而決定是否給予信任,聲譽好的人可以得到更多的信任:二是由社會相似性產生信任,即根據個人與其家庭背景、種族、價值觀念等方面的相似性來決定是否給予信任,相似點越多,信任也相應增加；三是由法制產生信任,即根據非個人的社會規章制度,如專業資格、科層組織、中介機構及各種法規等的保證給予信任。她同時強調,隨著理性化科層組織的發展、專業資格制度的推廣、規章和立法的加強,使得由法制產生信任的機制將得到推廣。

　　中國的信任產生機制需要一場革命,但這不是一朝一夕就能完成。信任并不是孤立地產生作用,它的建立機制因社會文化而異,并隨著時代的發展而變遷。我國正處于社會轉型期,計劃經濟體制下的規則漸漸失去主導地位,而健全的市場經濟規則卻并沒有真正地挺直腰桿,這種轉行必然對信任機制的建立產生一定影響。在轉型期,新舊兩種規則的并存與沖突,社會法制不健全,消極的社會資本大行其道,家庭與家族規則自然就成為家族企業創建的支撐構件,這是家族企業存在的客觀原因。而傳統的以親情為基礎的信用這種社會資本就格外獲得認同。家族成員能夠以家族利益為核心,風雨同舟,緊密協作,即使沒有法律保護,家族企業也能頑強生存、成長。

　　中國特殊的信任文化造就了家族企業,而信任產生的機制卻也同時“折磨”著家族企業。隨著家族企業規模的擴大,它們將面臨一場信任危機：一方面是家族企業對社會(職業經理人)的不信任,職業經理人道德水準的信息不對稱,由關系產生的信任的局限,使得家族企業還是首選從家族內部培養的接班人；而另一方面是社會對家族企業的不信任(表現在融資、人才輸入等方面),家族企業產權的高度集中,公司治理結構的不健全,使得社會資源不敢輕易地流向家族企業。這對于雙方而言都是一種內耗,是一場“雙輸”的博弈。若想改變這種格局,需要社會和家族企業兩方面的努力。

　　雖然困難重重,但是突破華人家族企業瓶頸,仍是宏基前董事長施振榮的一個夢想,并且他大膽采用了“換腦”的方式來實現這個夢想。2005年年初,原宏基總經理王振堂接替施振榮擔任宏基董事長兼CEO,而宏基總經理將由意大利人Gianfranco Lanci擔任,后者曾任公司意大利業務董事總經理。施表示,20年前,宏基就實行群龍計劃,即培養100個總經理。宏基希望創造一個華人家族企業的傳奇,希望傳賢不傳子,讓更多的年輕人把潛力開發出來。或許有人會說,施振榮的做法是有風險的,但是在家族制盛行的中國,他畢竟先行了一步。