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鄭金芳 武士勛
在全球范圍內，并購已經成為企業擴大規模、增強實力、提高效率的重要手段。但是，大部分企業并購后未能實現期望價值。全球并購整合業務合伙人Jack Prouty先生在總結當今并購的70／70現象時指出：當今世界上70%的并購后企業未能實現期望的商業價值，70%失敗源于并購后的整合過程。企業并購后整合難，但最難的莫過于企業文化的整合。許多企業
在并購前一般只重視戰略和財務因素，忽略兩家企業并購后文化的兼容性。根據總部位于紐約、成立于1916年的世界著名商業論壇機構Conference Board，最近對財富500企業中147位CEO和負責并購的副總的調查，90%的調查者認為：實現企業并購后的成功，文化因素至少和財務因素一樣重要。企業并購后的文化整合成了企業人力資源部門的新職責，也是對專業人力資源人才知識和能力的新要求。并購后企業能否化解文化沖突，有效整合文化是決定并購企業未來發展的一個重要因素。
企業并購的文化風險
企業并購無論是對于公司還是個人，都是一場大的變革，預示著公司及其管理人員和普通員工業務發展和職業生涯的大變化。在這一過程中，個人價值觀、行為與外來文化極易發生沖突。戴姆勒奔馳公司在與克萊斯勒公司合并以前，對大型跨國界并購的失敗率和原因進行了調查研究，研究的結果是，超過70%的并購交易在三年內承認失敗，而對其中50宗失敗案例的詳細分析表明，文化沖突是導致失敗的主要原因之一。1993年永道會計與咨詢公司調查了參與并購的企業的高級管理者，得到的回答如下：
注：括號中的數字代表提出此原因的被訪問者的百分比。
可見，在并購失敗的原因中文化是一個很重要的因素。很多研究表明，并購整合的最大障礙來自于各種非正式的交流、聯合和行為方式，也就是一體化中不同公司文化的沖突。Mirvis和Marks把文化沖突分為四個階段：
感知差異。人們首先注意到不同企業的領導風格、管理者的行為和態度以及員工行為準則的區別，甚至連最平常的方面也會引起人們的注意。
放大差異。隨著時間的推移，可感知的差異逐漸變得突出和尖銳，人們開始得出結論，雙方差異越來越體現深層次的價值觀和經營理念的差別。
典型化。一方員工認為對方員工的樣子、行為方式幾乎所有方面都很相象，于是用一些術語為他們建立一個典型的“形象”，每一方對自己和對別人的概括都是不同的。一旦典型化，就意味著一方放棄對對方的探究和理解，甚至放棄接受對方文化的愿望和努力，特別是發生沖突時。
壓制。這是文化沖突的最后一個階段。此時，一方文化被另一方文化壓制，壓制方表現出文化優越感。優越感不僅僅意味著態度和觀點，而且在公司制定戰略、政策以及行為方式上表現出強硬的要求。由此，疏遠對方員工，引發強烈抵制，并且喪失了解和能夠采取對方一些更好的經營方式、慣例的機會。
企業并購當由過去國內企業間的并購發展為當今跨國企業之間的并購時，企業并購所面臨的文化風險就由此產生：
跨文化沖突。一個人的文化是在多年的生活、工作、教育影響下形成的，處于不同文化背景的各方管理人員、員工由于不同的價值觀念、思維方式、習慣風俗等的差異，對企業經營的一些基本問題往往會有不同的態度和反應，這種文化差異對企業來說，在一段時間內是不會消滅的，并可能在較長一段時間內保持穩定。跨國并購的企業由于受各國語言、文字、價值觀等文化差異的影響，企業中處在不同“文化邊際域”的人們不可避免地會在行為和觀念上產生沖突。如果優勢企業中的經理自持自己的文化價值優越感，在行為上以“自我參照標準”為準則來對待與自己不同文化價值觀的員工，必然會遭到抵制，進一步擴大文化沖突，從而給企業的經營埋下危機。
企業文化沖突。不同的社會文化背景、不同的生產實踐過程，其企業文化也呈現出不同的特點。企業如同其他有機體一樣，是一個有生命力的實體，存在一定的文化排異。當并購雙方的核心文化不一致或相差甚遠，如謹慎、保守型與創新、進取型文化，在并購時不可避免地出現由于雙方價值觀、行為方式、管理風格的不同而產生文化適應性摩擦。當員工無法與新文化相融時，直接的反應是焦慮、恐懼與不安，進而產生“文化休克”。這些反過來又加劇文化沖突。
管理者、員工的態度。兩個或兩個以上公司合并后，必然涉及到高層領導者的調整、組織結構的改變、規章制度和操作規程的重新審核、工作人員重新定崗以及富余人員的去留，這些都會引起管理者和員工思想、情緒的波動，對并購態度表現不一。研究表明，不管表面是多么公平、圓滿的合并，一方企業總認為自己是“輸家”，另一方企業則認為自己是“贏家”。在并購中自認為“輸家”的管理者利益一旦受損，他會利用其對組織與員工的影響力，增加并購以后經營中的阻力。如果員工對待并購反應冷漠，并感覺受到不公平的待遇，就會表現出對抗和不屑，這些會加大并購成本，給并購帶來阻礙和困難。
企業并購的文化整合
文化分析
收集選定目標企業文化信息。在收集目標文化信息時，既要收集體現在有形“物體”和行為上的信息：即企業各種標志、工作環境、規章制度、文件中使用正式術語、計劃工作程序、會議文件以及人們見面的禮節、員工日常行為等；又要在此基礎上，通過外在顯性文化去挖掘隱藏其背后的組織哲學、價值觀、組織風氣、不成文的行為準則等這些隱性文化。如果是跨國并購，文化信息的收集還要注意收集目標企業所在國的主導文化。
進行定性和定量分析，確定沖突、風險的大小。當得到目標公司有關文化信息后，要對每一個潛在的信息來源作進一步調查收集，挖掘其有價值的內容，然后由高層主管、律師、財務分析家、文化小組進行多角度、全方位評價分析。在分析時還要注重對兩家企業思想領袖和中高層主管的價值觀、管理風格及員工的行為準則進行對比，發掘顯性沖突與潛在沖突和風險。
文化定位
在完成以上分析后，估量對方企業的文化是否能與本企業的文化相容共存，然后進行文化定位，具體策略有：
①建立以優勢文化為主導的企業文化，替代對方的原文化。
②自覺將兩種不同的文化融合起來形成一種新的文化。
③保留對方企業的文化。
文化整合
制定有效的文化整合計劃。當對目標企業文化做了詳盡分析后，就應著手研究如何把兩個不同的企業文化結合起來，從而成功克服并購雙方的文化與非文化沖突。必須制定有效的文化整合計劃，成立負責整合的團隊，向新的經理介紹公司的文化和規則；讓高層管理人員一起參與。兩個公司的員工在一個月前可能還是競爭對手，現在要在一起工作，是件非常困難的事情，需要大量的了解、溝通、接觸。因此，公司高層、整合團隊應和新經理一起制定整合計劃和溝通計劃，包括時間表和具體操作方案，建立工作項目，讓兩家公司的員工一起開始工作，一起實現新的目標。公司要為整合的團隊提供足夠的資源和支持。
尊重對方的業務行為。通過文化分析，找出雙方文化差異，對劣勢企業好的文化應予以肯定保持。優勢企業如果自持優勢文化，輕視、不尊重對方的業務行為和員工的價值觀，造成的直接影響是員工心理、情緒不滿，員工間接反應是消極怠工，降低對新組織的忠誠度，喪失工作的積極性，降低工作效率。因此，在整合過程中要尊重對方的業務行為，特別是對方好的做法和行為準則。
慎重對待對方管理者。由于并購行為對于被并購方來說是一場大變革，絕大多數人都會有一種危機感、不安感，在并購前后，企業會有較大震動和動蕩，要想實現文化統一，高層管理者(特別是原企業的)的支持是必不可少的。此時，如果不能很好安排企業的高層、中層管理者，那么這些處于公司中心的人可能有不利于公司穩定的行為發生，如優秀員工、管理者集體離職。這些都會加劇員工抵觸情緒和工作效率的降低。成功并購企業的一個成功經驗，就是一年內原公司管理者應得到相應的提升和雙方管理者的互換。
制定過渡政策。許多在并購方面十分成功的公司如惠普、強生公司，往往運用標準化的評估技術，對目標企業進行全面評價，并在成交后的很長一段時間(通常為3年)內處理它與目標公司在管理與業務做法上的差異，建立由優勢公司和目標公司關鍵人物組成的協調小組，利用小組協調雙方企業功能和文化之間的沖突，逐步推行其經營理念、管理方式，最終實現并購統一。
注重整合的速度與融合。執行整合計劃，要使用有效的培訓，推行短期管理人員對換項目等來加快整合速度，一般在100天內完成整合。運用審計人員審計整合流程，保證整合流程不偏離方向和加快進度。企業并購文化整合需要不斷開發新的管理工具、新的工作流程和溝通語言。通過長期的管理人員工作調換，讓兩種文化真正融合。通過培訓中心定期地培訓，推廣成功的文化整合經驗。
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