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中國昊華集團宣化有限公司政研會
已有的企業重組實踐告訴我們，重視文化上的差異與融合，可以有效地重塑企業文化，縮短磨合期；若忽視了文化上的差異與融合，不僅會延緩整合進程，甚至可能由于文化的沖突導致重組的失敗。
我們宣化昊華進行重組以來，十分重視企業文化的融合與重塑。公司總經理陳樂峰將其放到提升企業核心競爭力的高度來抓，在進行企業文化診斷的基礎上，緊密結合新公司實際，倡導“有效果地勞動”的管理思想，挖掘、提煉、確立了“把看起來無法辦成的事辦成”的企業精神，倡導“我們的員工為我們的公司創造今天；我們的公司為我們的員工謀劃明天”、“埋頭苦干，提高經濟效益；千方百計，增加員工收入”的企業理念，并主持建立了“人、財、物，銷、供、產，責、權、利九統一”和“全面地推行內部兩個市場機制(內部經濟運行市場、內部勞務市場)”的經營模式，親自并組織有關人員到基層宣講，有效地激發了全體員工的內動力，群策群力共謀發展。卓越的經營模式和先進的企業文化，成功地營造著優秀的公司風尚。實踐中，我們突出抓了如下環節。
從講團結入手啟動文化融合
組建宣化昊華，可以“集三家之優勢，攻共同之難點”，加快企業脫困與發展步伐，是我們徹底解決歷史性困難的一項必須采取的措施。但是好措施必須落實好，才能見到好效果。那么，怎樣才能把這一重要的好措施落實到位呢?首要的問題在于形成合力。正如陳總經理所指出的：“三家企業合為一家，必須得心往一處想，勁往一處使，決不能三心二意，必須得一心一意，全心全意。”為此，他用“1+1+1〉3”和“1+1+1=1”兩個不等式，對團結的目的、意義、重要性和效應等做了精辟的闡述。
“1+1+1>3”和“1+1+1=1”兩個不等式具有一種因果關系。我們進行三家企業重組，目的在于實現“1+1+1>3”，而實現“1+1+1>3”的前提條件卻是“1+1+1=1”；如果沒有“1+1+1=1”，就不可能實現“1+1+1>3”。宣化昊華由三家企業重組而來，重組是我們走出困境的必由之路。但重組不等于拼盤、不等于撮堆、不等于簡單疊加，而是要經過重新組合，整合成為一個全新的整體，做到統籌謀劃，協調聯動，全公司一盤棋，局部利益服從全局利益，眼前利益服從長遠利益，才能實現“1+1+1=1”，凸顯重組的聚合效應；才能真正實現“1+1+1>3”。陳總通過“兩個不等式”深入淺出地啟動了新公司企業文化建設的開端，引導大家團結奮進，開拓創新，共闖難關，收到了良好的效果。
把錘煉企業精神
作為文化融合的突破口
原三家企業都曾開展過企業文化建設工作，都曾提出過各自的企業精神。但是，簡單地延續原有的企業精神，已不能適應重組整合的需要。必須在挖掘的基礎上進一步提煉。我們的企業具有一個非常重要的共同之處，這就是——都有一股不服輸的勁頭，無論遇到什么樣的困難，都會想盡一切辦法去克服，而不會向困難低頭。憑著這種勁頭，我們不僅把民用爆破器材產品做成了行業龍頭，還開發出了市場前景十分廣闊的精細化工產品，從國內走向了國際；憑著這種勁頭，我們不但成功地實現了肥化并舉，而且奪得了國家免檢產品、國家馳名商標等多項殊榮；憑著這種勁頭，我們依靠自己的力量實現了引進技術國產化，受到國務院重大技術裝備辦公室、國家科委等部門的聯合表彰。一個個生動的事例凸顯著一種精神，我們的新公司同樣需要這種精神。據此，陳總在新公司職工代表大會上明確提出，在艱苦卓絕的生產經營實踐中錘煉我們的企業精神，把這種企業精神抽象出來，形成這樣一句話：把看起來無法辦成的事辦成；并精辟地詮釋說，“‘把看起來無法辦成的事辦成’，這是由智慧和毅力凝聚而成的鋼鐵般的意志。有了這種意志，我們就能逢山開道，遇水搭橋，攻無不克，戰無不勝。”
培育關注細節的作風
進行文化重塑
一是陳總強調“管理無小事，小處見精神”，因此，我們結合《細節決定成敗》一書學習活動，關注細節，強化管理，進一步推行好“內部兩個市場”，腳踏實地，埋頭苦干，奪取“成千上萬戰役”的全面勝利，為實現三年發展計劃、五年奮斗目標打一個堅實的基礎。二是深入開展5S活動。5S活動的落腳點在現場、在崗位，關鍵點是做細、做實。要將5S活動的具體內容落實到每一個崗位、每一名員工，使每個人都清楚自己在5S活動中應當做什么、怎么做、做到什么程度、負有什么責任，從而提高工作效率和工作質量。三是體現在實干上。深刻認識到中國化工集團公司倡導學習《細節決定成敗》一書的重要意義，與實際工作相結合，與提高執行力相結合，學習的效果最終要體現到工作效率、工作質量、工作效果上。通過《細節決定成敗》一書的學習，大興“關注細節，把小事做細”之風，有效地推動了公司文化建設與公司形象塑造，促進了公司方針目標的順利實施。
在文化融合過程中做好傳播與交流
在進行企業文化融合過程中，公司黨委積極圍繞生產經營這個中心，加強黨建思想政治工作，抓精神文明建設，同時充分發揮工青婦組織的作用，圍繞主題，組織開展“安康杯”競賽、文明班組創建、班組長培訓、升旗儀式、文藝演出、板報競賽、卡拉OK比賽、聯歡會、知識競賽、詩歌展和棋、球類比賽等多種活動；組織參加駐地張家口市“元宵節大型花燈藝術展”、宣化區‘工業立區’百人大合唱”、“下花園區消夏文藝晚會”等社會活動，有效地推動了公司形象塑造，促進了“消除虧損，全面贏利”、“成千上萬戰役”、“1111戰役”的順利實施。在以陳總為首的公司領導班子帶領下，新公司做到了生產經營、技改技措和各項工作全面協調發展，為實現三年發展計劃、五年奮斗目標奠定了扎實的基礎。
先進的企業文化、卓越的經營模式和奮進的目標激勵著全體員工，為了共同的目標而團結奮進。公司組建以來，生產經營發展勢頭良好，關鍵技改項目進展順利，各項工作卓有成效。公司從推進市場機制入手，改變原來的經營管理方式和理念，全力推行內部經濟運行市場、內部勞務市場(末位淘汰制)兩個機制，激發了員工內動力；公司以扭虧脫困謀發展為目標，有針對性地組織開展專題診斷，抓安全，保質量，降消耗，增效益，生產狀況發生了質的變化，形勢穩步好轉。公司以力求效益最大化為目的，在市場多變的情況下，經營系統細分市場，搶抓機遇，調整策略，主動出擊并沉著應對，保證了生產經營的正常進行。公司為謀求戰略發展蓄勢攢勁，抓技改，重研發，精心調度有限的資金，在保證生產經營正常開展的同時，集中優勢兵力打好項目攻堅戰，2004年成功地投運了六大技改項目——化肥10萬噸／年型煤項目；大豆甙元技改項目；變壓吸附項目；乳化炸藥技改工程；2#電石爐改造工程；化肥吹風氣余熱回收項目。開發出兩個新的化工產品——丁苯羥酸、異丙胺。宣化昊華重組以來的成功實踐，再次印證著重視企業文化融合的顯著作用，印證著企業文化在激烈的市場競爭中產生的巨大力量。
(責任編輯：羅志榮)
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