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張一星/文
左一，繆永華；左二，戴懷宗；左三，新莊憲；左四，西門子家電集團原總裁博法蘭，曾經是西門子家電進入中國后第一任銷售總經理。左下，東芝DD電機機芯。右上，“舒適的”食品顯示出上冷藏，下冷凍適合不同種類的食品。右下，伊萊克斯歷史上的第一臺洗衣機。
東芝借兵
“我們從97年開始研究DD直流變頻馬達，當時為了滿足那些上班族晚上洗衣服的要求，”新莊憲以東芝特有的低調方式證明白家電產品的技術一直都有突破，“因此特別強調無聲洗滌，以免吵到鄰居。”東芝曾經制造出日本第一臺洗衣機，并且為日本波輪洗衣機領導亞洲市場十數年立下了汗馬功勞，導致最初歐美品牌進入中國，不得不生產廉價的波輪產品。
不過在五六年前，在波輪洗衣機的大本營日本滾筒洗衣機逐漸開始普及，同時東芝開始介入滾筒洗衣機市場，并憑借DD馬達這一專有技術成功保住了市場。新莊憲向記者提供的資料上面標記著東芝在日本地區主打滾筒洗衣機的技術指標。“東芝做產品絕不會單一突出某一個性能，而是要考慮節水、節能、節洗滌業、靜音、外觀簡介、方便性等綜合問題，” 新莊憲強調說，“精美的外觀之下,家電的功能才是贏得市場的關鍵,也是消費者甘愿花上數倍的價格把它們搬回家的原因。東芝的產品經常有別人沒有想到和做到的人性化設計,強調的是用戶使用之后的感受。”
由于最初日本家電企業在華投資的主要目的是轉移制造、降低成本，以提高在全球市場的利潤，似乎并未深入培育在中國市場的統治力。這樣看來，東芝與TCL去年11月4日宣布合資建立南海建設冰箱和洗衣機制造基地和銷售公司，應該說是較為明確地針對中國市場發力。
新莊憲說，“中國的競爭已經很激烈，除了基本性能級別的產品，我們會引進更高級的產品。”在此之前，1月東芝已經從全國的各大渠道撤柜，充分顯示了東芝改變現有格局的決心。
外界評論普遍認為，東芝希望借助TCL的成熟渠道重新布局，而TCL則希望能迅速在白色家電領域形成市場影響力。兩者的總投資達6.05億美元，此次交易是日本白色家電制造商在中國最大的投資項目之一。在此之前，去年6月東芝開利與美的公司達成協議，東芝開利分別向美的整編后的4家公司注資20%，計劃2005年生產美的牌空調約1000萬臺(含OEM)，東芝牌空調約40萬臺。
值得一提的是，到今年7月，東芝已經成立130周年。
西門子談玄
見到吳建科已經是深夜10點半，離我們最初約定的晚上9點和最終確定的10點都有相當的距離。不過，了解其遲到的理由是與國美黃光裕會面，以及安排西門子去年末剛剛引進的博世品牌的華北戰略的話，也就不足為過。
“今天是難得的早休息，”吳建科給人的第一印象就是精力旺盛，“通常每天都要到加班深夜。”由于博世家電的整個銷售還沒有從博西家用電器銷售有限公司剝離出去，因此吳建科的團隊正在為博世搭建平臺，招兵買馬。不過幾個月后，所有剛剛搭建起來的渠道關系都將交給與之處與競爭關系的全新博世家電銷售團隊。“這個團隊甚至不會和我們在一棟樓里面辦公。我們走到哪里都將是競爭對手，” 吳建科評價道。
毫無疑問，在占據了高端市場的絕對領先之后，西門子自身的對市場的理解是基本清除了外部競爭，是“需要內部競爭”來刺激和激勵增長的時候了。“引入博世就是為了在未來為西門子品牌增加競爭，”吳建科說，“在西門子已經站穩腳跟的市場無不如此。”實際上，博世西門子決定組建合資企業的初衷就是希望兩個品牌的競爭只會促進技術升級而不會犧牲雙方股東的最終利潤，不論兩者誰的業績優秀都會擁有相同的利潤。在中國，博世的任務是相同的，下個月，博世就已經能夠進入國美渠道，而在這之前，通過其他渠道博世已經銷售了3百臺產品。
“我建議把西門子的產品一件件拆開來和本土產品比較，” 吳建科開玩笑地說，“這樣最能了解技術差距。所以我們對技術的領先是相當有信心的。這是整個西門子集團和博世集團的技術實力決定的。比如智能變頻冰箱的電子技術是西門子從汽車技術上嫁接過來的。博世冰箱有兩個壓縮機，制冷快而且省電和其動力研究分不開。可以說博世是賣給愛車人的冰箱。”
因此博西家電并不認為與本土家電企業存在競爭。“起跑點是不一樣的，” 吳建科說，“西門子關心的是創造需求，而不是賣掉多少臺冰箱。如果單純節能，大家的冰箱都能節能。但是消費者還會有零度不結冰保鮮這樣的需求，他的訴求就不是節能。這種類型的需求是西門子來創造來滿足的。”顯而易見，在擺脫了痛苦的合資經歷和四年虧損之后，西門子擺脫了水土不服，也逐步擺脫了本土企業的競爭節奏。與那些在中國苦苦掙扎的外資同胞相比，這些都讓西門子擁有了“坐而論道”的底氣。
“除非有破壞性的技術進入，”吳建科說，“西門子在技術上絕對可以領先。如果某種一技術突然能生產出一種塑料，能完全取代棉布，那么紡織業就不存在了。家電業也一樣，只有某一天所有的食物都不會腐爛的情況出現，西門子冰箱才可能消失。因此白家電的復興與否，消亡與否可能都不是自身技術發展的結果。”不過，當問及3月9日在南京經濟技術開發區投資家電園投產廚房電器和小家電是不是艷羨本土企業的高利潤時，吳建科表示與市場熱度無關，西門子在全球都銷售吸油煙機，只是在逐步引入中國而已。
伊萊克斯渡陳倉
“廚房電器是一個比較年輕的行業，”戴懷宗如此評價近期伊萊克斯在廚房家電暗自發力的原因，“利潤比較好是我們進入原因的一個方面，現在廚房電器的利潤與空調相比較合理。而在95年之前廚房根本就沒有嵌入式的爐具，可見產品被消費者接受需要一個周期。”
一年以前，伊萊克斯將部分工作重心放在了廚房電器領域，今年4月8 日又宣布在杭州追加投資1千萬美元建設此前已經投入了5,500萬人民幣的生產基地；今年伊萊克斯將全力開發市場資源，并在下半年全面投產。4月9日，伊萊克斯首次推出針對中國烹飪習慣的新品“名廚”灶具。“我們與本土品牌相比，有很好的基礎。我們的廚房電器產品在五星級酒店這類專業場所都是第一號選擇。而且我們發現本土品牌的最大問題就是缺乏差異化，”戴懷宗說，“我們的吸油煙機、聚焰強火爐具等產品體現了技術上的差異。技術本身是沒有價值的，如果不能滿足消費者的需求的話，設計一定要講究消費者核心(Consumer Inside)。中國人為什么不買洗碗機？因為中國菜油膩大，洗起來費水費電還不干凈。”
由于在大型家電如冰箱洗衣機方面長期在中國市場沒有獲得應有的領導地位，伊萊克斯顯然抱有“兩手都要抓，兩手都要硬”的策略。一方面積極討論長沙制造中心的改造和增資問題，一方面以廚房電器為核心打開利潤空間。有媒體稱6月8日，伊萊克斯集團全球總裁兼首席執行官漢斯·斯特伯格已經悄然訪華，顯示了伊萊克斯的動作受到了高層關注。
暫且不論其業績如何，伊萊克斯一改與本土品牌肉博的策略，逐步開始向從消費者感受出發的更整體家電方案提供商轉變。從五一節起，伊萊克斯在全國開展以“北歐、家、藝術”為主題的體驗活動。消費者可以在伊萊克斯提供的時尚家居手冊中尋求家居設計上的靈感，為家電行業營銷模式創新和升級提供了樣板。
“我們做過詳盡的市場分析，” 戴懷宗說，“伊萊克斯未來在中國銷售的是一種建立在高品質家用電器上的生活方式，而不是單一的電器。我們已經意識到了通過整體性的展示與消費者溝通的重要性。我們希望消費者不再去對比產品和產品之間的價格差異，而是去看哪些家電產品的組合能與自己喜歡的家居環境相適應。”
毫無疑問，伊萊克斯希望通過差異化的營銷方式來強調差異化的產品，從而跳過某些產品細分市場，實施暗渡陳倉之策。
格蘭仕“模仿湘軍”
“這是格蘭仕全國辦公條件最好的分公司，” 繆永華所指的是北京分公司位于南二環的辦公室，裝修簡單，二樓被做成了集體宿舍，“以前我們到哪里都是租平房。一臺微波爐才賺10元錢，付不起高房租。”辦公室的墻壁上則大大地標注著格蘭仕在北京的出貨任務，具體到每一個小組每一周時間的數字，具體到每一個廠家發貨、向經銷商出貨到最后實銷量各個環節。
格蘭仕給我留下的印象就是一支類似曾國藩建立的湘軍。將軍帶的都是子弟兵，同甘共苦。擁有超級扁平的管理結構。“我上頭就是微波爐本部的總經理，再上面就是大大老板梁慶德，而我下面直接就是銷售員。有的時候臨時出現問題需要德哥(梁慶德)批復，我可以直接給他發短信，他說OK，就立即執行，執行完了再補上行政手續。”
正是這種中國特色的高效率，造就了外資企業不可思議的低成本和驚世駭俗的1,800萬臺的銷量。“格蘭仕定位為全球制造中心，”繆永華說，“所以我們只掙生產領域的錢。我們外銷的產品大多數都是OEM和ODM。我們與絕大多數家電廠商的定位不一樣。我們專門制造低毛利、技術更新緩慢、長期存在的產品。因為只有這樣的產品，才能發揮我們制造強的特點，而且才有可能每年銷售上千萬臺。”這就要求格蘭仕嚴格控制成本。格蘭仕在微波爐上起家，直接讓微波爐價格跳水一半，讓所有的廠家第一時間都虧本，最終不得不轉向讓格蘭仕代工，從而又進一步擴大了格蘭仕的產能，滾雪球般拱手讓格蘭仕做大。
家電廠商都稱格蘭仕為價格屠夫，卻很少有人去檢討如何降低成本。格蘭仕為了降低成本，不惜將微波爐的上游產品都全部自我配套，并且拼命擴大產能。這就是為什么5月20日美的電器宣布將所持下屬子公司日電集團85%的股權以2.48億元的價格轉讓給關聯公司美的集團時，格蘭仕會立刻跳出來反對。對于一心一意希望擴大產能的格蘭仕來說，低價轉讓的美的小家電部門完全符合其公司策略。
也就在同一天，格蘭仕宣布擴建其空調生產基地，并宣稱其空調2004年也躋身全國出口第二、全球出口第五，達到260萬套。由于其主打的所謂“光波空調”的核心部件之一光波管和微波爐使用的光波管相同，顯然，格蘭仕進軍空調業并非空手進入，反而是有充足的預謀。為了造勢和擴大運用大量的媒體和促銷炒作在所難免。
也正是靠著炒作、實力和民營企業獨特的生存方式，格蘭仕最終在全球制造業創造了一個奇跡。
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