中國財富：左腦出業(yè)績右腦出利潤 物流賺錢之道

　　簡單的物流診斷，可以讓一個持平的制造企業(yè)當年獲利，利潤就藏在看上去無奈的損益表里，無須廣告，無須投入。請參考“省出大企業(yè)”法則之一：成本優(yōu)化

　　唐海容和他親手創(chuàng)立的廣東惠德電器，自1989年以來經歷了16年的市場磨礪，今天，終于被迫入死角！唐海容對《中國財富》的記者說：“不只是我，在廣東幾乎所有的家電企業(yè)都面臨來自成本底線的壓力，說白了就是有銷量，沒利潤。我現(xiàn)在最需要解決問題是：如

何在高成本、低售價的情況下，找回利潤！”。

　　一半倉庫是空的

　　安得物流華南區(qū)經理丁兵為記者舉了一個例子，來說明如何通過物流診斷，來讓一個沒有利潤的企業(yè)當年獲利。

　　惠德電器在廣東有20萬平方米的總倉，用來存放生產線下來的成品和部分原材料，在全國各地的分公司和儲運站，還有相當于總倉大小的分倉，這樣一來，惠德電器全國的倉儲總面積達到了40萬平方米。但是值得關注的是，在產品銷售的旺季，總倉往往是空的，產品從生產線下來以后，直接裝車配送到全國的銷售網點，沒有時間和機會進入總倉；而分倉卻一定是滿的，為了應對銷售高峰，各分公司的代理商紛紛增加產品儲備，寧可租賃新倉庫，也一定要從廠家爭取足夠的貨源。進入淡季，總倉和分倉的情況正好相反，分公司為了減少進貨，大量的產品被返回總倉，總倉滿了，而各地的分倉卻空了。

　　丁兵總結說：惠德電器一年中，總有20萬平方米的倉庫是空的。如果按照每月每平方米6塊錢來計算，空置的倉庫每月給惠德帶來的損失就是120萬，全年則達到1400萬以上，如果加上倉庫管理成本，運輸成本，損失將超過2000萬。

　　那么，惠德電器的管理層從來沒有考慮過這種浪費嗎？當然不是。早在2001年，唐海容就曾試圖改善物流，但是很現(xiàn)實的問題是：無論是縮減總倉還是縮減分倉，在倉儲臨界點上，都會出現(xiàn)問題。尤其是旺季分倉不足，對整個企業(yè)的行銷都是致命的打擊，所以，“寧可浪費一點，也不能讓銷售出問題。”唐海容的話里多少有些無奈。

　　安全庫存值不值2000萬

　　而丁兵看來，在美的集團的經驗里，已經有了可以讓這2000萬成本變成利潤的解決之道。“其實這是一個安全庫存與倉儲優(yōu)化的問題”，丁兵介紹說，在國內的很多電器生產企業(yè)里，物流部門大多無法進入公司的決策層，是銷售和生產的服務部門，這限制了物流對于整個行銷過程的建設性作用，單純作為一個服務部門，發(fā)生浪費甚至阻礙整個行銷效果是很難避免的。

　　針對上面提到的問題，首先是解決安全庫存的測算。作為一個15年的電器企業(yè)，根據(jù)自己以往的銷售和生產記錄，可以計算基礎的安全庫存范圍，在這個基礎上不是為了縮減倉庫面積，而是為進一步優(yōu)化儲運做準備。建立安全庫存數(shù)據(jù)后，可以嘗試接觸一些與惠德產品季節(jié)相反的企業(yè)來進行合作，例如：電視和空調的銷售季節(jié)是分開的，在電視機旺銷的10月到次年6月，正好是空調的淡季，而空調旺季來臨的時候，正是電視銷售的淡季。記者注意到，國內目前已經有電器企業(yè)和方便面企業(yè)在倉儲上進行合作的案例，取得了相對雙贏的效果。

　　目前國際上比較流行的做法是生產企業(yè)進行倉儲外包，也就是把盤活優(yōu)化倉庫的任務交給專業(yè)的物流公司來完成，由他們負責多企業(yè)共用倉庫的協(xié)調工作。這樣，物流公司準確計算所有涉及企業(yè)的安全庫存，并進行應急的必要準備，將對整個流程進行充分的評估和優(yōu)化，最終實現(xiàn)企業(yè)儲運成本的降低。

　　為什么很簡單的道理，會大幅降低成本，省到就是賺到，企業(yè)卻總是不能嘗試呢，丁兵說：其實，優(yōu)化是一種文化。

　　省出來的大事件

　　在唐海容的企業(yè)里，經理人很少敢提優(yōu)化建議，或者說省錢的建議，因為唐海容的口頭禪是：事情做好了，別怕花錢。而2004年的那次省出來的大事件也著實讓成長中的惠德刻骨銘心。

　　2004年6月10日，裝滿電器的箱式貨車從廣東總倉出發(fā)，開往齊齊哈爾惠德分公司的倉庫。與往常不同的是，車隊途經哈爾濱的時候，齊市分公司的經理就打來電話，要求把貨物先卸到哈爾濱一個指定的倉庫，剩下的路程齊市分公司正好有車可以自己運回。

　　儲運經理考慮到如果在哈爾濱返程，很容易找到回程的業(yè)務，到齊齊哈爾則很難，于是就通知車隊把本該去齊齊哈爾的貨物卸在了哈爾濱。

　　2004年7月初，竄貨的消息傳出。唐海容親自飛往黑龍江調查，得出的結論竟然是：儲運部門因為出于回程創(chuàng)收的考慮，曾經7次把送往大慶、牡丹江、齊齊哈爾的貨物卸在哈爾濱，于是，在省會城市形成了一個畸形的批發(fā)市場，貨物到達哈爾濱后在自家競價以后，被各地分銷商運走，市場的極度混亂，導致產品在幾個非常重要的零售連鎖被下架。

　　唐海容一口氣開除了四個分公司經理，還起訴了其中兩個，其中就包括那個儲運經理。

　　記者采訪中發(fā)現(xiàn)，對于物流企業(yè)來說，公路運輸?shù)幕爻炭蛰d比例，是一個非常重要的指標，往往決定了一個企業(yè)的物流部門、甚至專業(yè)物流機構的成敗和利潤。難怪有人寧可冒著協(xié)助竄貨的風險來賺取回程收益。此事過后，再沒有人敢提物流改革。

　　實際上，控制成本是一個系統(tǒng)工程，控制成本的過程是一個充滿創(chuàng)意的過程。每一次成功的優(yōu)化，都要仰賴于充分的調研和準備，并且獲得從高層到基層普遍的認同，執(zhí)行力才能得以保障。單純地寄希望于一兩個點子，結果往往是要面對更大的混亂和損失。

　　信息塊：

　　14塊錢牽出的成本浩劫

　　和唐海容同時面臨成本浩劫的還有尹明善和李書福。重慶力帆的尹明善曾明確表示：目前造一臺摩托的利潤只有14塊錢；而吉利汽車的李書福也在今年年初表示：生產成本的不斷升高已經讓吉利不堪重負。當中國制造業(yè)賴以生存的“低成本屏障”漸漸倒下，一場轟轟烈烈的成本浩劫正席卷而來。進入2000年，缺乏技術壁壘的小家電開始陷入價格競爭的泥潭，單個產品的貢獻越來越少，為了保住利潤，各家企業(yè)瘋狂爭取擴大銷量，競相降價，一個惡性循環(huán)的怪圈就此形成。

　　優(yōu)化：生活可以更“美的”

　　物流專家介紹說：在物流行業(yè)有一句話：海爾人認為物流是省錢機器，而對于一些把物流部門辦成獨立物流企業(yè)的，則試圖讓物流成為賺錢機器，美的集團就進行了類似的嘗試。

　　美的集團似乎找到了有效降提高利潤的途徑，只不過這條途徑不是來自市場部或者策劃部，而是來自物流部，美的集團國內營銷本部物流部經理陳軍表示：美的空調等家電的成本最近將下降30%。《中國財富》的記者專程采訪了負責美的集團物流業(yè)務的安得物流公司，試圖了解一向作為從屬部門的物流，如何在看上去已經沒有任何空間的成本利潤換算表格里，挖掘出利潤？

　　這間公司表示：2004年，美的集團的運輸成本下降了35%，倉儲成本下降了30%，美的物流支付成本大約降低了40%左右；美物流格局產生了巨大的變化，由于本企業(yè)的物流公司參與競爭，使得其他供應商不得不降低價格和改善服務，從而降低了美的集團的物流成本。