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記者 賀朝暉 實習(xí)生 李杰偉 張濤 經(jīng)過20多年的發(fā)展，我國民營企業(yè)已進入由粗放型管理向知識型管理轉(zhuǎn)變的發(fā)展階段，越來越多的知識性員工加盟民營企業(yè)。受自身素質(zhì)和企業(yè)發(fā)展歷史因素的影響，我國大部分民企老板在面對這一新鮮事物時一籌莫展，不知該從何處著手，但又不得不去做？近日，記者就此采訪了中山大學(xué)MBA教授樂載兵。
民企老板對知識管理存在誤區(qū)
樂載兵說，企業(yè)進行知識管理就是要把私人的知識轉(zhuǎn)化為組織的知識，以提升組織的創(chuàng)新能力和應(yīng)變能力。但是，目前在民營企業(yè)的知識管理中還存在著許多誤區(qū)，許多老板認為知識管理和知識型員工的管理非我關(guān)心之重點，樂載兵強調(diào)這是民企老板的認識誤區(qū)。
知識管理的四大要素
樂載兵認為，知識可以分為幾大類：從層次上來講，分為私人知識和組織知識兩大類；從性質(zhì)來說，可以分為隱性知識與顯性知識；從程度來說，又可以分為一般知識與特殊知識；從其它方面看，又可劃分為：功能知識、營運知識、情境知識。樂載兵一再強調(diào)知識管理有四個要素：即人員———知識型員工的激勵和管理；文化———知識分享、創(chuàng)造和運用；流程和組織架構(gòu)———促進知識管理，激勵知識型員工；技術(shù)———獲取和傳遞私人知識（人力資本）使之成為組織知識（組織資本）。他說，只有學(xué)習(xí)的速度大于環(huán)境變化的速度，企業(yè)才能生存。學(xué)習(xí)型組織可分：單環(huán)學(xué)習(xí)———提高效率（把事做正確），變革但不質(zhì)疑假設(shè)和核心信條；雙環(huán)學(xué)習(xí)———改變戰(zhàn)略（做正確的事）、常規(guī)、信條等；三環(huán)學(xué)習(xí)———對組織學(xué)習(xí)的再學(xué)習(xí)，即如何進行單環(huán)和雙環(huán)學(xué)習(xí)。經(jīng)濟實體應(yīng)該建立學(xué)習(xí)型組織，通過個人學(xué)習(xí)，組織學(xué)習(xí)，智力資產(chǎn)，信息系統(tǒng)設(shè)施，知識管理和創(chuàng)新，組織其系統(tǒng)的解決問題，試驗新方法；從過去經(jīng)驗和歷史學(xué)習(xí)，從他人經(jīng)驗和最佳做法學(xué)習(xí)，快速、有效地在組織內(nèi)傳遞知識，來培養(yǎng)員工的心智模式、共同愿景。
社交資本是知識管理能否成功的關(guān)鍵
樂載兵告知記者，培育社交資本是知識管理和管理知識型員工能否成功的關(guān)鍵。他說，社交資本是通過個人和社會單位所擁有的關(guān)系網(wǎng)所獲得的實際和潛在資源的總和，它的重要性體現(xiàn)在經(jīng)濟交易、人力資本、知識分享和創(chuàng)造上，并會影響職業(yè)成功和薪酬。因此提供豐富的人才資源庫，將促進單位之間的資源交流、產(chǎn)品創(chuàng)新、智力資本創(chuàng)造和跨職能團隊效率，減少員工流失和組織摩擦，并可以加強同客戶、供應(yīng)商等的合作，增強學(xué)習(xí)，形成互信、尊重、關(guān)愛的工作氛圍，尤其是在隱性知識的獲取上。他認為隱性知識乃競爭優(yōu)勢之最終源泉，它難以編碼、用語言或文字等表達，難以傳遞，但通過社交可以在一定程度上達到隱性知識的分享。
對知識型員工實行績效管理
樂載兵說，知識型員工尋求什么？責任、自由、參與、自我發(fā)展機會、意見能被聽取、受到尊重。那么如何吸引優(yōu)秀人才加入團隊？品牌已經(jīng)成為吸引人才的精明雇主，知識型員工的績效管理也是重要因素。知識型企業(yè)應(yīng)該實行的績效管理模式是目標管理法。目標管理通過專門設(shè)計的過程，將組織的整體目標逐級分解，轉(zhuǎn)換為各部門、各員工的分目標。在目標分解的過程中，明確權(quán)力和責任。目標方向一致、環(huán)環(huán)相扣、相互配合，才能形成協(xié)調(diào)統(tǒng)一的目標。只有每個人完成了自己的分目標，組織的總目標才能完成。同時，目標管理關(guān)注與目標相關(guān)的工作職責及貢獻和產(chǎn)出。所有的績效評估關(guān)注的都是員工在工作目標范圍內(nèi)的工作產(chǎn)出與工作表現(xiàn)，如軟件開發(fā)公司關(guān)注的就是公司的軟件開發(fā)目標和銷售計劃，任何工作目標之外的員工表現(xiàn)都不作為績效評估的依據(jù)。樂載兵強調(diào)，目標管理是一種程序或過程，它使組織中的上、下級一起協(xié)商，根據(jù)組織的使命確定一定時期內(nèi)組織的總目標，由此決定上、下級的責任和分目標，并把這些目標作為組織經(jīng)營、應(yīng)評估和獎勵的標準。并不是有了工作才有了目標，而是有了目標才能確定每個人的工作；同時，目標管理不是完全不考核過程。由于形成了目標體系，一環(huán)失誤，就會牽動全局。因此，在目標實施過程中的管理不可缺少。
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