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文/關(guān)維東
談到績效管理，大多數(shù)人首先想到的是績效考核，甚至很多人把績效管理等同于績效考核，這是對績效管理在觀念和定位上的錯誤認識。績效考核只是完整的績效管理過程中的一個重要環(huán)節(jié)，絕不是績效管理的全部。績效管理是指為了達成組織目標，通過持續(xù)的信息溝通，推動團隊和個人做出有利于目標實現(xiàn)的行為，達成組織所預期的利益和產(chǎn)出。也就是
說，績效管理是對目標和結(jié)果的管理，它是一個完整的管理過程，側(cè)重于信息的溝通與績效提高，強調(diào)事先溝通與承諾，它伴隨著管理活動的全過程。績效管理提倡大績效觀，即管理者的所有活動都是圍繞績效的管理進行的，組織的績效最終要通過員工的工作活動來實現(xiàn)，所以，管理即是對員工績效的管理。
績效管理是一個完整的系統(tǒng)，是以目標為導向，以績效合約為標準，進行過程控制并取得預期結(jié)果的一個螺旋式上升的動態(tài)循環(huán)過程。這個過程包括績效目標的明確、績效的實施、績效的評價和診斷、績效改進的措施等四個階段。
PDCA動態(tài)循環(huán)是全面質(zhì)量管理的基本程序，它最早是由世界著名的質(zhì)量管理大師戴明博士所倡導的，是一種科學的系統(tǒng)的思維方法和管理程序，被稱為“戴明環(huán)”：P-Plan,策劃、計劃；D-Do，執(zhí)行、實施；C-Check，檢查、評價、診斷；A-Action，總結(jié)、處理、提高。
PDCA循環(huán)以其特有的四個階段，不斷循環(huán)而形成了一種管理系統(tǒng)，這一系統(tǒng)是由一組共同作用而又彼此獨立的一系列管理環(huán)節(jié)組成的，通過這一系列的管理環(huán)節(jié)來使得管理問題得到解決，最終達成組織的目標。
如圖1所示，PDCA動態(tài)循環(huán)作為一種人類行為科學模式有著嚴密的邏輯性，是一個不斷前進的循環(huán)系統(tǒng)，每轉(zhuǎn)一個圈，整個系統(tǒng)就會提高一步，這是由于它所獨有的“總結(jié)、處理、提高”階段，就如登樓梯一樣，轉(zhuǎn)一圈，就等同上了一個臺階，在實現(xiàn)一個階段性目標的同時，管理水平也提高了一步，下一個循環(huán)可以從一個更高的起點開始。
現(xiàn)代管理理論認為，有效的管理活動應該是一個閉合的環(huán)，應該是一個持續(xù)改進與提高的過程，按照持續(xù)改進與提高的系統(tǒng)論觀點，績效管理體系可以借用“戴明環(huán)”理論，即運用P-D-C-A的動態(tài)循環(huán)模式來構(gòu)建。下面從績效管理體系的建立原則、績效管理體系構(gòu)成、績效管理體系建立方法三個方面來闡述建立績效管理體系的思路和方法。
績效管理體系建立原則
第一條原則，即是目標導向的權(quán)變原則，這也是現(xiàn)代績效管理的基本原則。它貫穿于績效管理的全過程，具體體現(xiàn)在：績效目標分解、績效指標及其權(quán)重、考核標準設定時，都應該根據(jù)不同部門、不同職位的要求，由部門主管和員工協(xié)商，運用現(xiàn)代管理的方法，根據(jù)部門職責和職位說明書進行部門、職位目標設定；績效計劃及合約實施過程中，主管進行績效輔導時，應該根據(jù)員工的不同學歷、能力、以及性格成熟度等特點，采用不同的管理方法和管理技巧,讓下屬自覺接受輔導，收到事半功倍的效果。
第二條原則，領導支持和員工全力參與。領導者掌控企業(yè)發(fā)展方向和企業(yè)資源的支配權(quán)，他們的支持可以有效推動系統(tǒng)的實施，要通過參與來調(diào)動員工的積極性和主動性，最終達到個人和組織績效同步提高的目的。
第三條原則，面向未來，持續(xù)改進。績效管理是是總結(jié)過去，計劃未來，通過員工的績效問題來發(fā)掘員工自身的不足和組織運作的缺陷，以動態(tài)的循環(huán)來促使員工績效管理持續(xù)向前改進和提高。
績效管理體系構(gòu)成
從系統(tǒng)的角度來看，績效管理涉及兩個層次。上層是組織績效，也就是組織目標的完成情況，組織績效是由員工績效構(gòu)成的；下層是員工績效，是績效管理體系的基礎，也是該體系的最重要部分。企業(yè)目標能否完成是由企業(yè)員工的工作行為和工作結(jié)果是否有效決定的。績效管理體系框架主要包括：績效管理制度設計、績效管理組織和責任體系、績效目標體系、績效管理過程四個主要部分。
(1)績效管理制度設計。是績效管理的基礎工作，通過建立統(tǒng)一、完備的績效管理制度，指導、規(guī)范企業(yè)的績效管理工作，牽引和約束管理者和員工的行為，確保企業(yè)的績效管理客觀、公正地推進，使對員工的評價更具公正性和合理性，確保部門和企業(yè)目標的達成。包括企業(yè)目標分解、分層分類考核制度、考核等級和考核關(guān)系的確定、考核方法選擇、考核量表制定、考核申訴及考核反饋辦法等。
(2)績效管理組織與責任體系。有了制度體系，明確了績效管理推進的程序和相關(guān)人員的責任，接下來就要建立組織保障體系了。沒有一個強有力的組織保障體系，績效管理只能浮在面上，難以有效落實。
首先要成立由企業(yè)總裁掛帥、各大部門領導參加的績效管理推進委員會，明確各委員的職責，確定推行的方式、日程、問題解決等事宜。其次成立各個部門或系統(tǒng)的績效管理推進小組，小組成員由部門有一定管理經(jīng)驗的管理者和員工組成。各小組負責在本部門有效推行績效管理體系，并定期向績效管理委員會和績效管理支持與咨詢小組匯報工作進展以及過程中發(fā)現(xiàn)的問題。第三,成立以人力資源部為主導、管理顧問介入的績效管理支持與咨詢小組，咨詢協(xié)助各推進小組開展工作，培訓各小組成員，向高層及時匯報推進過程，解決過程中遇到的各種問題。第四，由績效管理支持與咨詢小組向委員會成員和推進小組成員培訓績效管理的思想、操作方法、制度內(nèi)容和注意事項，并向全體員工進行宣傳。最后，績效管理推進小組和支持與咨詢小組對績效管理全過程進行定期跟蹤，了解制度操作、部門和員工績效改進等方面的情況，及時總結(jié)經(jīng)驗、吸取教訓，以便及時進行制度優(yōu)化、改進工作。
(3)績效目標體系。管理者給下屬制定工作目標的依據(jù)，來自部門的目標，部門目標來自企業(yè)目標，而企業(yè)目標來自其戰(zhàn)略。只有這樣建立起來的目標體系才能保證每個職位都是按照企業(yè)要求的方向在努力。因此，績效目標體系從企業(yè)戰(zhàn)略分析開始，到企業(yè)業(yè)務重點、策略目標，再到部門業(yè)務重點和關(guān)鍵指標，最后層層落實到崗位，這樣企業(yè)的績效目標體系就建立起來了。然而績效目標體系是圍繞著部門職能或流程進行的，設定的目標或指標都是針對“職位”而言的，沒有直接涉及到組織中的員工(執(zhí)行者)，關(guān)于企業(yè)員工如何通過自身的努力來完成職位目標，就是績效管理過程所要解決的問題。
(4)績效管理過程。也可稱為績效管理體系、績效管理動態(tài)循環(huán)，在本文中指的是員工績效管理體系。它包括績效計劃、績效輔導、績效考核、結(jié)果使用及反饋提高四個環(huán)節(jié)。績效管理體系主要解決了在“任職者”層面如何承接企業(yè)戰(zhàn)略和目標的問題，通過它，績效目標體系落實到了各個職位的“任職者”(管理者和員工)身上，從而使得績效管理與管理者的日常管理有機結(jié)合，企業(yè)戰(zhàn)略也才真正得以落地。
運用 PDCA循環(huán)建立績效管理體系
當運用戰(zhàn)略平衡記分卡將企業(yè)戰(zhàn)略目標有效分解，結(jié)合企業(yè)實際設計了績效管理制度，建立了企業(yè)的績效管理組織與責任體系以后，績效考核實質(zhì)上是績效管理的一個環(huán)節(jié)，如果僅僅為了發(fā)放績效工資和獎金而進行績效考核，在現(xiàn)實中幾乎無法操作，原因就是沒有目標和計劃，績效考核將沒有內(nèi)容可考，只能用一些模糊不清的指標在考核表上拍腦門打分，走一個過場。
在這個系統(tǒng)中，員工并不是處于被管理和監(jiān)控的地位，而是參與整個績效管理體系的建立和運行，真正參與到組織管理工作中。這種績效管理體系是向前看的系統(tǒng)，進行績效管理的目的是共同的提高和進步，不是對歷史的審核和算帳，它要求的是通過績效管理體系的運作，使組織和員工個人在企業(yè)發(fā)展過程中，能夠緊盯企業(yè)目標，及時發(fā)現(xiàn)問題，找出原因并提出解決問題的辦法，在員工取得不斷進步的同時，提升其工作滿意度，并最終使組織績效不斷提高。
績效管理體系的使用，需要設定關(guān)鍵崗位的關(guān)鍵業(yè)績指標(績效指標)，公司每一層面均有一套自己的績效指標被考核，將下層的績效指標匯總即為上一層領導的績效指標，通過清晰明白的績效指標管控，容易發(fā)現(xiàn)問題所在，以業(yè)績管理代替"人管人"的情況，使組織和個人的目標達到和諧的統(tǒng)一。
作者單位：鐵道第一勘察設計院
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