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尹春洋
“企業可以死于戰略，可以死于競爭，也可以死于政策，但有7成以上的企業卻在經歷輝煌以后無疾而終。曾經的成功并沒有帶來繼續的成功，這其中最大的原因是他們患上了“企業健忘癥”。
——瑞士SLM管理顧問公司戴唯-安德森”
戴唯-安德森———來中國做了5年咨詢師的瑞士老人。從1998年開始，安德森和他領導的SLM管理顧問公司，就在包括中國在內的15個發展中國家推廣公司健忘癥治療，簡單地說，就是幫助企業建立一種機制，來傳承那些好的企業習慣和精神。在安德森看來，一個企業治療健忘癥的過程，就是企業效率大量提升的過程。安德森說：傳統提高企業效率的辦法是增加新的制度和條款，讓工作在流程里留下痕跡，從而能夠被測量和記錄，我們有更好的辦法，那就是讓我們不再“忘記”。
輕度患者：要記得和工人懇談
剛剛進入中國那兩年，安德森和他的小組服務的基本都是外資跨國企業，直到有一天，他們接觸了一家國內著名的客車生產企業（長實客車），是它堅定了安德森在中國推廣企業效率和傳承藝術的決心。安德森說：凝聚力是很多中國企業的真正命脈，但是，不需要轟轟烈烈的革命，緩慢的企業遺忘也能讓企業滅亡，這也是很多企業無疾而終的原因。一個很小的例子可以證明這一點。20年來長實客車一直有個慣例，就是每年都會安排在任的領導和離退休員工座談，傾聽他們對企業的意見和建議，并詢問他們的生活情況，這被稱為懇談會。簡單的會議卻拉近了這些曾經的技術骨干與企業的距離，畢竟沒有人比他們更了解這個行業，更了解長實，更關心長實。當年訂立這個制度的目的有兩個：一是出于工會方面關心員工生活的考慮，另一個因素則是通過這種辦法來穩定和控制這些人員，避免發生泄露企業機密或者為競爭對手提供幫助。隨著企業高層的變換，人們開始還記得這兩個原因，后來就當成慣例，忘記了這樣做的目的。再后來，決策者減少了這種懇談會的次數。最后，干脆把這個會議中斷了。如果不是2003年4月丟掉了30個億的大定單，或許人們再也不會提起懇談會這件事情。2004年2月，長實客車開始和亞洲的其它幾個客車生產企業爭奪日本的雙層城際客車業務，憑借優良的品質和口碑，長實原本勝利在望。4月中旬，日方以動力設施缺陷不足以承擔該項目為理由，改為和韓國一家客車生產企業合作。長實驚詫不已。調查結果竟然說明：企業三年前離職的技術骨干，被聘到韓國客車企業，此次間接參與了競標。而當初他曾經因為生活困難找過企業領導，沒有得到解決才去的韓國。檢討會上，人們提起了懇談會，小小的遺忘讓近30億的項目最終在2004年5月與長實失之交臂。
痕跡記錄———中度患者的苦口良藥
筆者問安德森：上面的案例看上去像是流程有問題，該做的事情沒有做，如果完善記錄制度，并且提高執行能力，是否就可以避免遺忘癥了呢？安德森認真地搖搖頭：如果真有這么簡單，那遺忘癥就不能成為一種企業疾病了！秘書有時候能幫助企業更徹底地遺忘，你的助理可以提醒你該去趕飛機了，卻不能提示你該飛往哪里。長實客車的決策者期望：利用制度和記錄制度來克服企業遺忘，把對的事情堅持做好。從2003年10月起，長實客車召開的每次會議，都進行詳細的記錄，然后逐級請領導簽字，在公司相關部門分發存檔，并由專門的人負責進度和流程控制，公司相信，健忘可以依靠制度根除。新制度帶來的新問題是在兩個月以后突顯出來的，企業在堆積如山的會議記錄和繁瑣流程之下幾乎癱瘓了。會議記錄帶來了更多的會議，本來很簡單的事情變得越發復雜。比如：即使是設計方案打印這樣的小事，如果發生延誤，所有下游部門都要填寫延誤單，并逐級報請簽字，超過半個工作日的，還有重新修改進程表……而這在以前，只需要設計部門打個電話給最緊要的最終環節———要見客戶的公司副總，通知他比預定時間晚20分鐘就可以了。雖然有些混亂，長實客車的高層還是覺得安心了很多，畢竟現在什么都不會忘記了，一切都可以找到痕跡，都有人在跟進度。雖然會議增加了一倍，管理人員膨脹了1/3，管理效率降低了，但總算不會再有遺憾。
制度抗藥性———健忘癥的駭客帝國
健忘的兩難局面還是發生了。2004年7月，長實客車發現自己的技術人員平均年齡竟然都在40歲以上，技術隊伍嚴重缺乏年輕的后備力量。過去的2年內，竟然沒有一個新培養的技術人員進入公司中層。我們“忘記”了培養新人么？工作記錄上每個月都寫了這個內容，只是沒有寫在必須馬上辦理的欄目里。對于每事記錄制度的爭論開始了。經理人抱怨，如果所有的事情都不區分輕重緩急，就根本沒有辦法開展工作，分了輕重就一定會有取舍，有取舍就做不到均好。兩年來一直在市場攻堅，疲于奔命地滿足客戶的要求，不調動精銳團隊怎么行？但是如果這樣做了就沒有足夠的力量來進行技術研發，更不要說教育培養新的技術骨干。在這種爭論中，長實客車的管理者陷入了迷茫。安德森說：企業擁有者常說我讓你做一件事情，不是說其他的就都不做了，要都做好。經理人則說：我必須把所有的事情進行排序，先做最緊要、最重要的。這種問題在所有的企業都存在，面對冰冷的工作細化，人們勾掉一項工作內容，就決不會再去想它，這給健忘癥帶來了“制度抗藥性”。我們認為，治療企業健忘癥最好的辦法，就是不要忘記“每個企業都有健忘癥”！安德森最后說：這或許是最好的辦法。
你的企業有“健忘癥”嗎？
如果你所在的公司有以下9項的4項，那么，你的企業患上了健忘癥，超過6項，你本人也該去寫辭職信，因為按照瑞士SLM公司的經驗，這家公司每年要支付高昂的健忘成本。1.秘書來請示你：員工大會上的標語是寫您前一個月的那句還是兩周前那句？結果你告訴了他一句新的。2.當整理辦公桌抽屜的時候，發現秘書很久前給你的會議記錄，你驚奇地問：我們開過這個會嗎？3.你是不是經常突然想起自己半年前布置給部門經理的一項任務，他現在還沒給你回應。催他的時候，他說：正在做呢。4.這么重要的問題為什么現在才告訴我？說完這句話以后，你馬上意識到，前幾天就這個問題自己也是這么說的。5.在會議上，忽然有人提出了一個問題，但是其他人紛紛建議，結果你發現這個問題已經在半年前討論過了。6.有個員工辭職了，你計算了一下，在他離開前的一個月里，你竟然和他單獨累計溝通了36個小時。7.你問公司的部門經理：我們的5年計劃是什么？他沒答出來，你并沒有埋怨他，因為他是新人，你的老員工都辭職了。8.有個助理被你辭退了，原因是他堅持說一直按照你的要求做事情，可是你覺得他什么都沒干。9.太太建議家里請一個保姆，你習慣性地說：快，把這個好主意記下來。
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