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——專訪波士頓咨詢公司董事副總裁Thomas Achhorner先生
文/石丹
在國外，IT在金融領域發揮著巨大作用，目前中國也正在迎頭趕上。但是由于中國金融機構龐大，內部復雜且相互間差異大，分支機構地域覆蓋廣泛，這意味著，現在中國的很
多銀行和保險公司等金融機構仍然處在轉型期，仍然在IT的困難和挑戰中掙扎。
Thomas Achhorner先生認為,根據IT應用的成熟程度可將銀行劃分為三個集團：
第一集團，IT只用于會計記賬，例如一些基礎的城鄉信用社、農村儲蓄所等。
第二集團，IT被用來驅動業務擴展、運行和產品開發、客戶管理等。如四大國有銀行和大部分股份制銀行都屬于該發展階段。
第三集團，建立在前兩者基礎之上，組成管理信息系統，例如從財會系統和運營系統中提供有用數據來幫助管理層提煉當中的信息，從而幫助管理者做出更快更好的決策。但是目前能運用商業智能管理信息的銀行，只有少數精英的股份制銀行和外資銀行在中國的分支機構。
Thomas Achhorner先生介紹，在與客戶接觸過程中他了解到，國內很多銀行已經意識到了差距，也希望其信息管理系統的運用和期望能做到領先。但是，該如何去做呢？
Thomas Achhorner先生認為，對于大部分處于第二集團的中國的銀行來說，要想將自己的IT應用水平提升到第三集團，需要增強下面三個方面的能力——架構能力、實施能力和投資管理能力。
架構能力
“我們認為沒有幾家銀行有很明確的IT規劃，也沒有幾家銀行知道IT和業務到底要往哪里走，”Thomas Achhorner先生表示，“其實這需要各個業務部門共同努力，首先要明確業務方向、業務優先級和目標定位，例如：你需要的是更好的服務或更節約成本，還是要將網絡擴展到更廣闊的地域等， 然后將這些業務方向和目標轉換成對IT能力和功能上的要求。比如，如果要實現更好的客戶服務和對客戶的了解，那就需要采用客戶信息數據庫，并把數據庫作為所有與客戶交流的惟一事實來源。然后，再把規劃圖轉換成路線圖，路線圖具體幫助將未來需要的IT設置逐步轉變為現實，通常這個過程需要3～5年。
實施能力
實施能力分兩部分：一是項目管理能力，二是治理和決策能力。在實施項目的時候，要按照整體項目規劃的時間表嚴格執行，每個目標都要有明確的時間要求，到時間而未完成的，就認為是失敗，沒有任何妥協可言。
良好的實施能力的背后是嚴謹的治理和決策能力。 首先項目負責人要有作決策的權力。即便不能決策，他也需要明了報告線路，即他要知道‘當他不能作決策時，能作決策的是誰’。同時，決策還要及時，錯誤的決策是不好的，但不作決策更糟糕。這就意味著每個人的職責和責任要有十分明確的定義。
投資管理能力
很多領先的西方銀行已經把這種IT投資看成是一種財務投資，財務投資要有非常明確的商業成本效益分析。成本有多少？回報從哪里來？風險來自哪里？在做決策之前需妥善考慮。投資需要有一個很好的監督機制，看成本是不是超出預算，是否按計劃來做？承諾的投資效益能否按時實現。還要定期審查。如果一個項目在成本回報上不再有吸引力，那就要給它們叫停。
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