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文/瑪麗-C-拉西帶 萊斯利-P-威爾科克斯 戴維-F-菲尼
一個經理該怎樣作出IT決策呢？回答之前應該先看看以下幾個問題：
1. 這種系統果真是戰略性的嗎？我們發現，大多數經理認為他們的系統是戰略性的，但事實并非如此。在我們研究的公司中，只有兩種系統使公司有別于它們的競爭對手。經理
們常常犯這樣的錯誤：某種職能如果是戰略性的，那么支持它的信息系統也就是戰略性的。經理們試圖通過投資于特別的設備和客戶化的軟件，建立一個戰略性的系統。然而我們發現，即使他們投入了很多的錢，他們的系統也不能使自己超越競爭對手，尤其是當他們的對手也開發了類似系統的時候。
2. 確信IT需求不會改變嗎？新技術的出現會改變公司的信息技術需要。此外，每當公司準備進入一個新市場或面對現有市場的潛在變化時，IT需求也會變化。
3. 如果系統是一個商品，它能分解嗎？很多CEO把信息技術看成是一個能插入和拔下的東西。但大多數系統和它們支持的業務融為一體，很難分開。薪酬數據中心的決策是很難拋開支薪功能而獨立作出的。大多數系統需要從其他的系統中獲得數據并進行反饋，因而它不能完全與外部供應系統分開。雖然這一點聽起來很簡單，但大多數經理在做外包決策時并沒有考慮到這一點。一個公司的工廠自動化系統需要從很多系統中獲取數據，如設計、存貨、營銷、分銷系統，等等。由于供應商的系統并不支持這一界面，這個項目不得不花費雙倍的時間和成本。
4. 內部IT部門能比外部供應商更有效地提供這種系統嗎？外部供應商必須具備規模經濟；訓練有素的人員并遵循相應的行為準則；能比內部IT部門更有效地提供IT產品。而我們發現，許多信息技術部門擁有同樣的技術和規模經濟，但缺乏比供應商更規范的行為準則(我們研究的許多外包信息任務的公司中，沒有一家允許內部IT部門參與競爭)。想想這意味著什么：在這些與外部供應商簽訂的合同中，公司正在讓供應商計算如何更經濟地提供服務并將省下來的錢裝到“他們自己”的口袋里。
通過把IT部門引入投標中，公司可以達到兩個目的：第一，它們可以激勵員工以更低的成本提供更好的服務。在我們研究的那些利用內部信息技術部門的公司中，大約有一半允許其信息技術部門投標，而這些部門都能找到降低20%～50%成本的方法，所以它們中標了；第二，這樣的公司對既定的服務或成本以及實施的最佳途徑有更好的認識，如果它們將來決定外包，公司也會處于有利地位并簽訂符合自身利益的合同。
5. 我們有外包陌生的或新興技術的知識嗎？公司無法控制自己不懂的東西。許多經理認為，公司中無人擁有足夠的技術專長來評估新技術，他們應該外包這項工作。為什么要把公司的內部資源用來獲取“深奧”的知識呢？但是，我們研究的公司中，大多數公司外包新技術的后果是災難性的，因為它們沒有一個專家有能力就合同條款進行談判并評估供應商的表現。
可行的方案是雇用一個供應商，與公司的信息技術人員共同工作。這樣處理能使公司學到足夠的新技術，確保公司在合同談判中處于有利地位。
6. 當我們推敲合同的細節時，應該注意哪些缺陷？公司最大的錯誤之一，是與供應商簽訂標準的合同。這樣的合同通常包含一些甚至連公司的法律顧問也不明白或無法弄清的細節，尤其是公司正在外包一項它不熟悉的技術時。在這些細節中或許有一些隱藏的成本。
在眾多的案例中，隱藏的條款嚴重地限制了公司的選擇權。美國一個化學公司的經理們同一家外部供應商簽訂了一份合同，該外部供應商為公司提供主要信息技術服務。它們試圖通過在合同中加入一項條款，以削減供應商的力量。該條款規定，如果公司想要開發新的軟件，它可以向其他供應商招標。可是，經理們忽視了一個深藏在合同中的條款，該條款表明，供應商將獲得對其他公司開發的系統進行支持的合同。這項條款使公司的選擇權變得極為昂貴而難以行使。
此外，許多供應商想要通過索取額外的服務費使利潤最大化，而客戶卻認為這已包含在合同中，如個人計算機支持、辦公室搬家后的線路重接、關于購買何種設備的簡單咨詢等。即使在合同中寫出所有能想到的細節，公司仍常常被沒有預見到的問題所困擾。
7. 怎樣設計一份合同，既能使風險最小化，又能使適應性和控制性最大化？防范不確定性和變化的方法之一，是通過創造所謂的“可衡量的合伙關系”，使公司和供應商有相同的目標。例如，如果雇用一個供應商來開發一種新的應用系統，合同必須標明公司與供應商將共享這種應用系統的銷售利潤。
掌握外包協議中控制權的另一個辦法，是從供應商那里保留一項業務，并把這項潛在的合同作為一個誘餌。Energen就曾將其附屬公司的電信合同作為誘鉺。或者，公司可以把一項信息技術業務分給兩個供應商，以形成一種競爭的壓力。
無論何時，公司都應該努力簽訂短期合同。我們所研究的外包合同平均為8.6年。但到第三年，大多數公司就抱怨供應商所提供的技術已經過時。短期合同能確保談妥的價格不偏離市場價格。例如，1965年成本為100萬美元的一個設備，今天的價值還不足3萬美元。雖然供應商在第一年對信息技術提供20%折扣的報價聽起來很誘人，但合同中的價格往往在第三年就會高于市場價格。
8. 我們需要什么樣的內部員工以確保我們從信息技術的合同中獲益最大？一旦一個公司決定哪種服務或系統外包并談成了合同，就需要組成一個小組，作為合同的管理者、服務者或系統的整合者。這個小組要確保供應商盡職盡責，并使所有用戶的合理需要得到滿足。他們應該做到：當供應商沒有達到合同條款的要求時提出質疑，處理合同解釋方面的爭議并衡量處罰條款。當用戶向供應商提出過多或過少的要求時，這個小組也應作出相應的決策(許多用戶沒有得到供應商提供的培訓)。這樣的小組經常通過促使經理們慎重考慮合同中的額外服務，為公司節省開支。
合同管理小組成員必須對供應商、用戶及合同有深入的了解。他們當中必須包括：有廣泛合同管理技能的人員、對公司的信息技術要求徹底了解的技術人員、確保所有內外部提供的信息系統能夠緊密銜接的系統整合人員。
由于滿足所有這三種角色的人員有的來自公司內部，所以我們也看到了許多習慣于提供信息技術服務的技術專家，調整自己成為中間人的角色時遇到的困難。最好的系統整合人員是來自信息技術部門、有廣泛信息技術和組織知識的典型的中層經理。
9. 我們需要什么樣的內部人員以確保我們能適應變化？為了確保公司總是從信息技術中獲益最大，公司需要組織一個技術專家小組，保證公司能夠緊隨技術、業務需要和信息技術提供者(內部和外部)能力的變化而變化。當然，公司也可以聘請顧問來做部分工作，但顧問通常有自己的代理人。因此，我們認為，技術專家小組應當由一些能評估供應商能力并確定何種新技術能最好地應用于公司業務的內部核心人員組成。
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