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文/文照謀
看點：當企業處在高速擴張階段，IT系統應怎樣布局謀篇？系統實施后又該怎樣管理呢？來看看百安居是怎么做的吧。
在中國，建材零售巨頭百安居的戰略是高速發展、快速擴張。目前，它已經開店23家
，加上最近收購歐倍德的13家店，百安居只用5年時間就成為中國規模最大的建材連鎖大賣場(1999年進入中國)。2004年12月11日零售業對外資全面放開之后，百安居更是加速了“圈地”步伐，計劃今年開店12～14家，相當于過去5年的一半，幾乎是每個月就要開一家新店。
“這么快的擴張速度，你就可以理解我們為什么要上這樣的IT項目。”百安居中國區總裁衛哲對記者說。IT系統被稱為零售業的三大核心競爭力之一。那么，在快速擴張的背后，百安居的IT系統又是怎樣成功布局的呢？百安居中國總部系統總監李毅接受了記者的采訪。
怎樣作一個適應業務快速擴張的IT規劃？
《商學院》：百安居業務擴張這么快，你們怎樣保證在業務快速擴張過程中，IT系統不會出問題，能跟得上，并能推動業務的發展？
李毅：百安居進入中國的時候，就在系統方面先期作了戰略規劃。2002年，當我們只有5個商店的時候，我們就作了計劃。首先是業務發展計劃，我們當時有一個5年計劃，未來5年，就是說到2007年，要開58個店。當我們確定未來5年的戰略是快速擴張的時候，我們就規劃好了我們的IT系統戰略：即要作一個能支持業務快速擴張的系統。所以，當時整個百安居總部就開始作了系統方面的選型。就是說，在業務快速擴張之前，我們就已經作了IT規劃。這是第一步。后來我們確定用SAP來實施。
到實施的時候，我們也是朝著未來5年開至少58家店或者60家這樣的業務規模去設計和開發的。就是說，IT戰略是在跟業務戰略一致性的情況下作出來的；做到這兩點，也就保證了我們今天能夠快速擴張。因此根本原因就是要從公司的戰略層面來確定IT規劃。
《商學院》：規劃固然重要，但業務總是在變化之中，你們怎樣來具體實施、調整IT系統，以適應業務的變化？
李毅：首先，我們在系統選型的時候就考慮了可擴充性。在選擇SAP系統的時候，我們就考慮：如果業務發展比我們預期的要快，這個系統是不是有能力擴充，擴充的時間要多長，擴充后它能支持多大的業務規模等，我們都作了一些先期的規劃。
第二，功能上我們也要選擇可擴充性的系統。比如說，HR(人事)模塊，我們在當初實施SAP的時候并沒有上HR模塊，因為那時人數還不多，上HR模塊沒有意義。但等到有50多個店的時候，員工就將有一萬人，這樣的規模我們就需要有一個很好的人事系統來幫助我們，而SAP同樣也有HR模塊，所以我也不需要重新換系統，而只要在SAP這個平臺上構建出HR模塊就好了。
IT系統實施之后怎樣變革管理？
《商學院》：企業上了IT系統之后，對IT部門的員工和其他業務部門的員工來說，他們的工作方式和工作內容有了怎樣的變化？對他們的管理又作了怎樣的調整？
李毅：百安居的IT系統是外包的，對IT部門的員工來講，IT外包之后，對員工的素質要求不一樣了，對員工的數量要求也不一樣。首先，如果自己做，可能需要很多IT員工、需要數據庫方面的專家、網絡方面的專家、程序員，同時也需要項目管理的人等，而如果是外包，IT部門的員工則基本上轉變為偏管理型的員工，他們要把IT和管理結合起來，同時還要花更多的工作去管理我們的那些合作伙伴，比如，在項目實施過程中管理項目的進度，在項目實施完成之后管理整個供應商的服務水平。同時，他們還變成了把業務和技術合作伙伴結合起來的橋梁，所以IT部門的員工不但要懂業務，還要有很好的溝通能力，至少他要有興趣往這方面去做。因為有很多技術人員通常對業務一點兒都不感興趣，我們認為在外包之后，這樣的人并不適合到一些管理崗位上面去。
所以要對外包之后企業IT職能發生的變化做一些分析，要明確現在的職位需要怎樣的素質和能力，然后再看目前的團隊，哪些人適合這些職位，哪些人還不適合但是你覺得通過一段時間的培養可以達到要求的。如果團隊里沒有適合的人選，還需要到外面去招。
對于其他部門的員工，IT外包之后，要訓練外部用戶(業務部門)向流程化的思維方式轉變，在以前，員工往往認為IT就是一個隨叫隨到的職能部門，發現問題就隨時叫來解決。但是當變成IT外包之后，員工就不能這么做了，因為公司跟合作伙伴是有合同的。所以現在我們要預先幾天或者說用什么方式來提出這種需求或者請求，幫助管理。這對外部用戶是一個很大的改變，原來隨叫隨到的服務變成了一種流程化的服務。
《商學院》：那么對高層管理者甚至是CEO來說，用了IT系統之后，他們的工作方式和工作內容有沒有什么變化？能不能舉例說明？
李毅：我可以舉一些例子。比如，使用了無線管理技術之后，我們的營運副總裁，他到商店去的時候就會用PDA或者無線裝備隨時檢查某些核心商品的庫存情況、周轉情況。這可能是他的工作方式的一個改變。沒有這個無線技術的時候，他完全是用收集報表的方式來完成，即使他要巡店的話，他到店里去看也看不出個所以然來，因為他不能量化。但是現在就不同了，他就像把電腦帶在旁邊一樣，一掃就能發現哪個東西銷售得好，哪個東西還有多少存貨等，然后他就可以馬上作出決定。
《商學院》：有了IT系統之后，你們管理層的決策依據、決策過程有了什么改變？
李毅：很明顯，有了IT系統之后，我們所有決策的依據都是客觀的，都是憑數字說話，而不是憑經驗說話。比如說，今天要做促銷，那么我們就要拿出一些已經做過促銷的例子的數據來說明，根據數據來制訂量化的指標，然后依據這個指標來進行決策。
另外，我們更多是在決策執行完成之后來看決策是否正確、效果怎樣。信息系統強大的功能能夠幫助判斷這個決策是合理還是不合理。決策完成之后產生的效果怎樣，我們完全可以用信息系統把數據量化出來，可以讓管理層看到。這樣可以幫助將來決策，從而進入到一個良性的循環。我并不是說，每一個決策信息系統都能夠幫助預測到將來進展會怎樣，但是后面的檢查它是百分之百可以做到的。原來決策是拍腦袋拍出來的，拍出來的決策到底是好還是不好其實你也是不知道的，因為你沒有數據，你只知道表象。而信息系統可以在兩個方面幫助作決策，一是作決策的時候它可以通過歷史上發生過的情況、一些數據來幫你作出決策；決策作完之后，可以幫助量化并客觀地評估決策執行的效果。
怎樣說服老板花錢投資IT系統？
《商學院》：百安居這幾年不斷提升IT系統的功能，肯定花了不少錢。我很想知道，你是怎樣說服老板來投入這么多錢的？在很多公司，因為要上新的IT項目，IT部門和管理層之間經常鬧矛盾。你們遇到這些麻煩了嗎？最后是怎樣解決的？
李毅：當然遇到了。但是后來發現，其實問題一點兒不復雜，很簡單。我們的經驗是不要去說服給錢的人，而應該去說服用這個東西的人。也就是說要考慮IT系統的用戶是誰，要去說服用戶。因為這些用戶往往是這個企業產生利潤的部門，比如我們的采購部門和商店營運部，說服他們，由他們來說服老板，他們自己會告訴老板用這個東西的好處在哪里。我只是告訴他們要花多少錢，他們則提供能夠賺多少錢，如果賺的錢大于花的錢，那么我相信公司老板沒有人會拒絕。但要直接說服大老板就非常困難了，因為你沒有辦法證明說這個東西能給企業帶來多少的利潤和效益，而只能通過業務部門去證明。我相信，大老板愿意聽他們的證明而不愿意聽我的證明。
《商學院》：這個辦法確實不錯。但帶來了另外一個問題，你們懂技術，其他部門懂業務，大家都習慣從自己的立場出發，很多公司就經常出現是業務拉動還是技術驅動的爭論。你們怎樣來解決這個矛盾？怎樣保證IT部門與其他部門能夠有效溝通而不是吵架？
李毅：業務拉動和技術驅動這兩者我們都有。在傳統業務，一定是業務拉動，對于零售行業，大家對怎樣做庫存管理和品類管理，怎樣做收銀管理都已經很成熟了，所以，這時應該是業務人員來駕馭IT系統。
當然有一些先進的功能是由技術推動的。比如說無線技術，業務人員可能不知道，或者可能比IT人員晚一步知道有這個技術存在或應用。那么技術人員就需要把這個新技術Share(分享)給業務人員，讓他們明白這種新的趨勢和技術，然后再回到業務中去拉動。
怎樣選擇IT合作伙伴？
《商學院》：現在百安居有好幾個IT合作伙伴。有人認為選擇合作伙伴應只選一家，也有人認為應該多選幾家。這兩種方法各有什么利弊？當初你們是怎樣考慮的？
李毅：這兩種模式當初我們都考慮過。后來我們的選擇是：永遠不要把雞蛋放在同一個籃子里。首先從風險管理上來講，一個供應商是不安全的，而且一家供應商也不可能把所有東西都做得很好。我們的做法是先把供應商分成大類，看哪些供應商在這個大類里做得好，然后篩選3家以上這樣的供應商作為備選。比如說，我外包一部分給其中一家做，但我心里明白，另外兩家其實也有能力，只是我和它合作做其他事情了。如果這家做得不好，我可以換，并且可以在很短的時間里來換。
這樣做的惟一缺陷是，整個系統被切割了，這也不是最優化的規模優勢。但是最好的成本節約也就意味著最大的風險，因此我們認為分三個大類是比較合理的。
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