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文/趙平
看點：通過整合IT系統，寶島眼鏡打造了一個全國統一的管理系統和平臺，但更重要的是，管理者也借此回收了權力，把公司從合眾國變成了共和國。
算算看，你有幾副眼鏡？即便是視力超優的人，恐怕在今天也需要一副太陽眼鏡。對
于許多人來說，眼鏡是再小不過的生活品，但是別小看了眼鏡的生意。
“眼鏡行業其實是一個半醫半商的行業，鏡框、鏡片、隱形眼鏡、藥片、太陽鏡都是眼鏡店主要銷售的產品，可是這些產品之間的銷售特性相差很大。比如隱形眼鏡兩次購買之間的時間是一年，而太陽鏡的銷售旺季只有幾個月，有些眼鏡又對專業性要求很高，你怎么補貨，怎么管好你的庫存，都是非常復雜的問題。”王智民——寶島眼鏡的總經理這樣告訴記者。事實上，王談到的問題在寶島眼鏡都無一例外地出現過， 但是稍有不同的是，這家進入內地市場不超過10年的臺灣企業正通過IT技術和管理軟件的應用來解決以上的難題，這在寶島之前，沒人嘗試過。
事實上，在很長一段時間，寶島眼鏡都采用分布式數據庫管理模式，各個單店自成體系，相互之間的數據不一致。管理制度也是五花八門，每個分店對采購、銷售、庫存等數據都有自己的統計標準。同樣的費用，有的計入差旅費，有的計入交通費，會計科目設置五花八門，把各店的數據匯總在一起，決策參考價值大打折扣。而且即使是這樣不準確的數據，也還要等45天后才能匯總。各連鎖店對于總部就像一個個“信息孤島”。
此外，每個店都獨立進貨，這樣的架構也容易被人各個擊破，同一家供貨商把同樣的產品賣給天津連鎖店和武漢連鎖店的價格可能相差一大截。有些產品在南方脫銷可能無法及時補貨，而同樣的產品卻在北方積壓嚴重，“我們當時是連而不鎖，外面的人不覺得我們是一家統一的公司，或者只是看起來像一家統一的公司。”
2001年寶島擁有了30家連鎖店，店面數達到了歷史的最高峰，但王智民的失控感和危機感也隨之達到了頂峰。“我覺得自己變成了聾子和瞎子，地方干部也覺得自己是聾子和瞎子。沒人知道某款產品到底銷售得好不好。”
而此時的寶島給自己定下的目標是到2010年擁有超過3000家店面，這樣的數字讓王智民既興奮又恐懼，“30家店面都管不好，怎么管好3000家？”
集權
王智民決定要在寶島眼鏡上馬全國統一的管理系統和平臺，對此他說道：“我們的運營模式已經基本上固定，已經具備了用信息系統進行全國一盤棋規劃的能力。” 在臺灣，寶島的ERP系統是利用王安的平臺，但是比較封閉，今天已經遇到了升級的瓶頸問題，考慮到企業今后的發展，王智民選擇了在業界領先的SAP系統。
但困難也隨之而來。SAP此前在中國只涉足了制造業的管理平臺系統，“制造業是計劃導向，而零售業是客戶導向。”這個預計投資250萬元人民幣的項目在董事會上也并沒有得到完全的贊成。一些股東很快就發表反對意見：上一套ERP系統花的錢足夠開10家新店，而且成功率不高，能不能等到內地的連鎖店達到200家時再考慮這個問題？
但是王智民已經有了自己的決定。事實上早在澳洲讀書的時候，王智民的太太正值待產期，無事可做的王智民讀了幾千頁IT公司的白皮書，甚至在2001年的時候，王智民自己就考取了一個SAP的資格認證。2001年10月，王智民自任公司信息化總監，在內地的連鎖店實施SAP零售業解決方案。
在整個項目的實施過程中，寶島沒有設專門的人員，所有的參與者都是兼職的。員工們既要做自己原有的工作，還要加班加點整理數據。一遍不行，還要改第二遍、第三遍，員工們有抱怨是在所難免的。“我們當時盤點了六遍，有的數據還是很亂。”
王智民承認中間磨合的過程相當復雜，比如寶島曾堅持自己的產品序列號管理，但是實施一段時間后還是恢復到SAP提供的管理模塊。“實際上這是一個企業適應方案，還是方案適應企業的問題，寶島之所以每次都‘化險為夷’，主要是兩方面做得好，一是寶島企業的很多業務，基本上沒有超出SAP流程所涵蓋的范圍；另一方面也得益于寶島一直堅持的一個原則：在不影響效率和核心業務的前提下，企業應該盡量去適應產品。否則，雖然企業實施ERP的難度減少了，但對于企業拉升管理水平是不利的。另外，今后企業系統的升級也會成問題。”
三個月后寶島的ERP項目開始運轉。隨著整個IT系統的運行，寶島眼鏡也將各地的大權收歸總部，店面已經增加到130多家，市場覆蓋面也從原來的幾座城市發展到廣東、江蘇、浙江、上海、東北、重慶、四川等十多個省市。對每家連鎖店，總部提出庫存安全量、毛利率、成長業績等經營指標并實時監控，甚至各連鎖店的贈品、低值易耗品的使用也一目了然。
當然，王智民和他的寶島還有更大的想法。王智民判斷，在發展迅速的眼鏡零售業，以往制造商和零售商的交易地位會發生轉換。零售商與消費者的緊密關系和大型統一采購，使他們有機會獲得價值鏈中更大的話語權。現在寶島眼鏡每年召開的全國總經理會議已經開始邀請上游供應商帶上樣品來參加，并且是只為寶島召開的內部訂貨會。王智民計劃以后每年將開兩到三次類似的會議。不過，供應商們要參加寶島的訂貨會是要付費的。“來不來，他們自己決定，沒有強制性。”王智民說。
釋放IT的能量
三個月在全國上馬并實施ERP系統，無論是眼鏡行業內還是在其他行業都算是不大不小的奇跡。王智民承認，自己少東家的身份的確起到了關鍵作用。“這其中當然需要很高的‘政治’智慧。”
事實上，在上馬整個ERP系統的過程中，王智民不得不做許多技術以外的工作。“比如當時財務部門就有顧慮，如果效果這么好，自己會不會因此下崗等。我只能告訴他們，他們今后的工作職能也會轉型，從動手變成動腦。”
但是一個不能否認的問題是，在很多企業決定采購IT產品或是上馬管理平臺的時候，企業的高層管理人員覺得自己在技術上欠缺，就將這部分的權力放手給CTO或是CIO們。“做IT的人可能會太過技術，沒辦法讓業務部門的人滿意，而財務出身的人又控管心太強，所以最好是業務出身的人來做一把手推進工作，而財務和IT部門的人作副手。”
當然，對于寶島和王智民來說，推廣IT管理平臺的意義還不止于此。“從權力結構上看是通過電腦把地方自治的權力收到總部來，做好了，你就有了自己的新班底，對以后的世代交替打下很好的基礎。”
從2004年開始，寶島又開始成立審計部門。對于這個部門，王智民的定義是對總部制衡的補充，“他們有點兒像東廠，”王智民自己開玩笑說，“其實你知道，你永遠別希望通過IT管理平臺真的杜絕場外交易，但是有了IT的管理平臺，就能慢慢洗掉企業身上的江湖氣。”
而王智民下一步是要把IT的能力真正釋放出來，“不管是管理優化還是利潤優化，IT 都是被關在籠子里。而我們下一步就是要把它釋放出來。”
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