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1969年，英特爾(Intel)公司一個名叫特德·霍夫的年輕工程師接手了一個項目—為日本商業通訊公司(Busicom)的新型計算機設計12條集成電路，由于每個集成電路上都要放置多達5000個的晶體管，這無論是從技術上還是預算上，都成為了一項極為艱巨的任務。特德采取了以前從未有人采用過的方法，他想把不同功能的電路集中在一起，從而把多條電路變成一種單個的、多功能集成電路。兩年后，世界上第一個微處理器—4004半導體誕生了。
霍夫的發明引起了一場商用計算機的革命，今天，技術的能力和潛力以前所未有的速度增長著。在過去的30年中，計算機的性價比以每年30%的速度遞增，而IT在公司整個管理和運作流程中也顯得更重要了。公司必須做好的幾項工作，如減少周轉時間、降低資本水平(如存貨和人工)、加快新產品開發、改進客戶服務、增強知識共享等無不需要IT來幫助完成。
IT提高了效率，變革了組織結構，改變了服務客戶和人們溝通的方式，這種與眾不同的能力使IT成為了繼機器設備、人員和資金以后的第四種力量。企業們也已經開始把IT作為一種越來越關鍵的資源看待。
但是要想從IT中提取更大的價值絕不僅僅是增加投入或延長時間就可以實現的。要獲得更多的價值，每個企業都必須解決好五個相關的IT決策問題：IT架構、IT原則、IT投資和優先順序、IT基礎設施、IT業務應用需求。
決策1：規劃—IT架構
IT架構是通過一系列政策、關系以及技術選擇獲取的數據、應用和基礎設施的組織邏輯，以達到期望的商業、技術的標準化和一體化。由于要為基礎設施和應用(以及投資決策)提供指導方針，架構決策對有效的IT管理和應用來說至關重要。
企業需要一個對于數據、應用程序以及基礎設施的組織邏輯，因為一體化和標準化決定著IT的能力。流程一體化使得不同的商業單元能夠以一個單一的面貌來面對客戶，或者可以無縫隙地從一個功能(如銷售)轉移到另一個功能(如服務)。
企業架構將數據和基礎設施定義為一個穩定的平臺，支持多變的應用程序。業務需求在不斷變化，因而使公司的架構必須具備一定的柔性。
決策2：目標—IT原則
IT原則就是要闡明企業的IT目標，從而確定所有其他決策的方向。目標明確的企業經過努力后總是能夠獲得較好的成果。從IT上獲得高于行業平均水平的商業價值的企業更是如此。大量研究表明，從IT上得到較高的商業價值的企業都有著精練、明確的IT原則。IT原則是對于IT在該企業如何運用的相關的一系列最高陳述。一旦它可以清晰地表達出來，IT原則就變成了企業管理詞典中的一部分，就可以被討論、辯論、支持、推翻以及發展變化。
決策3：投資—IT投資和優先順序
這是5個關鍵IT決策中最顯著而又最有爭議性的決策。一些項目得到了批準，一些項目被駁回，其他的則因決策制定者那可怕的“重做業務計劃”、“提供更多信息”等要求而被暫停。在IT上實現了較大價值的企業都是把他們的投資集中在戰略優先點上。他們能夠認清哪些是“必須具備”的IT能力，而哪些只是“具備的話會更好”的IT能力。
決策4：能力—IT基礎設施
IT基礎設施是所有業務規劃的有效IT能力(技術和人力)的基礎，是共享的、可靠的服務，可用于多個應用。對于在適當的時候構建適當的IT基礎設施的遠見，使得快速的業務活動電子化的實施以及現有業務流程的合并和成本節約成為可能。對基礎設施的過度投資—或者更糟糕的情況—采用了錯誤的基礎設施—會導致資源的浪費、工期延誤，以及系統與商業伙伴的系統不兼容。然而，對基礎設施投資不足則會導致為了趕工期而匆忙實施，自動化的孤島可以滿足局部的需求，但不能實現跨企業整合，而且會限制資源、信息和專家技術的共享。因此，基礎設施的集中和適時，可以對企業績效產生重要影響。
決策5：應用—IT業務應用需求
盡管五種IT決策都涉及到IT的商業價值，但只有特定的商業需求決策才能直接帶來價值。盡管亞馬遜、思科以及其他一些公司的成功經驗證明了戰略IT應用的潛在好處，但大量系統實施的失敗案例也同時提醒我們，通過業務應用系統確定并傳遞價值仍然是組織面臨的一個極大挑戰。
要確定IT應用的業務需求，我們往往要面對兩個相互矛盾的目標—創造力和紀律性。這里的創造性是指確定新的、更有效的通過IT傳遞客戶價值的方法。紀律性是關于架構完整性—即確保應用可以促進、擴建企業的架構，而不是破壞它。
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