科技智囊：無法預知的未來是企業最危險的敵人

　　企業一直誤以為可能遭遇到的最大危險或敵人，是行業競爭對手、潛在的威脅者或是自身資源與能力不足等等問題，但企業共同的危險或敵人卻是無法預知的“未來”

　　迄今為止，我們一直都在享受著管理大師德魯克所發現的偉大成果：企業的目的存在于企業本身之外，“企業的目的只有一個適當的定義：創造顧客”。

　　在此之前，企業組織一直誤以為企業目的是來自于組織內部，企業管理是為獲取利潤而工作，這導致了一個顯著的管理錯誤：企業以高高在上、狂妄自大的姿態對待顧客，他們不但以主觀臆想開發與設計產品或服務，而且還以強硬和生澀的各種促銷手段“強迫”顧客接受他們的產品或服務——這也是企業管理史上典型的“產品時代”。

　　“顧客時代”的來臨，徹底打破了產品時代的荒謬邏輯，企業管理由此回歸了它的真相：是顧客或消費者決定了“企業是什么”。簡單的說，在產品時代，企業組織內部生產什么產品，顧客就只能被動的購買什么產品，但是，在顧客時代，這個管理邏輯次序被顛倒了過來，顧客主動性的選擇與需要什么產品，企業組織內部就因需而動地生產什么產品，正是因為如此，德魯克才會大聲地提醒企業：每一個企業必須首先回答“誰是顧客？他們在哪里？”

　　這其中，“細分顧客”成為了顧客時代最重要的管理理念。事實上，圍繞著“細分顧客”的管理理念，誕生了大量的界定和挖掘顧客的方法和工具，通常來說，它們包括了我們已經熟知的產業戰略分析模型、SWOT分析法、價值鏈模型、基準化分析法等等，雖然它們看起來差異是如此的顯著，但實際上，它們都是從不同角度試圖界定和確認“顧客在哪里”。

　　但是，各種“細分顧客”的方法或工具，并未帶來想象中所期待的完美結果。事實上，當大量的企業在細分顧客群體、完善產品質量和提高服務能力后，顧客卻并不買賬，甚至是毫不留情地拋棄了企業的所謂“好產品”。企業常常被搞得莫名其妙、一頭霧水，搞不懂顧客為什么會遠離企業的產品或服務？事實上，隱藏在這種商業現象背后的幽靈是變幻莫測、不可預知的未來，它在無形中左右著企業的命運。

　　長期以來，企業管理一直關注的核心問題，是“產品與顧客”之間的關系處理——他們將管理的主要精力，放在了產品與顧客之間一對一的關系確認上，很少或幾乎從不關注“企業與未來”之間的關系關聯和處理。在過去的企業管理者看來，產品與顧客之間存在著某種一對一的對應關系，找到了這種對應關系，就意味著企業勝利在望，因此，企業組織事先細分顧客的戰略設計，成為企業管理的頭等大事。它隱含著一種對待未來的看法：未來是不確定而危險的，所以需要盡可能地消滅它。

　　事實上，傳統的企業管理理論，尤其是自半個多世紀前誕生的戰略與決策理論總是圍繞著消除未來的不確定性來進行。無論是戰略與決策的設計學派、計劃學派、能力學派、資源學派等等學派，還是用于戰略與決策的產業分析模型、SWOT分析法、價值鏈模型、基準化分析法等等方法與模式，都是從自身優勢與劣勢、外部機會與威脅的分析入手，通過目標、項目和預算等一系列的程式化與數字化分解，來制定企業的戰略計劃，企圖讓企業組織的“未來”變得清晰、明朗和確定。

　　企圖消滅未來不確定性的做法，似乎是一種無可挑剔的管理邏輯：未來不確定性是有害而危險的，所以需要消滅不確定性帶來的危害，但是，事實結果卻證明了他們的錯誤。

　　在中國，大約1998年前后，通信尋呼業的競爭已經到了白熱化的程度，為了確保自己的未來競爭地位，南方某大型尋呼通信企業制定了一份詳細的企業未來五年的遠景發展戰略計劃書，那時正是波特的產業競爭戰略和SWOT經典分析范式在中國最流行的時代。然而，就在這家企業的戰略計劃書完成后，僅僅不到兩年的時間，這家曾經雄霸一方的企業就迅速地消失了。消失的原因既不是因為在與對手競爭中敗北，也不是戰略計劃本身的缺陷。

　　事實上，那份依據產業角度制定的戰略計劃，即使在今天看起來，依舊是那么的“完美”。消失的原因只有一個：整個尋呼行業作為一個產業，在中國整體性的消亡了。這像是一場“螳螂捕蟬、黃雀在后”的殘酷游戲：當一方準備消滅另一方時，它們卻同時被消滅了。消滅它們的那只“黃雀”，就是不確定的未來。

　　在中國改革開放二十多年的時間里，明顯萎縮甚至是消亡的行業或產業(包括百年老店、傳統手工行業和產品制造業)至少不會少于一百個；同時，在中國二十年前已有的兩千多個崗位或職業中，至少三分之一以上已經消失。

　　當企業的行業、產業、產品、甚至是職業的整體性消亡，作為一種社會性的企業現象頻繁出現后，我們就不得不特別關注“未來”不可預知性的神秘和強大。它至少意味著基于過去的、靜態的、行業或產業角度的企業戰略設計，成為了狹隘無知的嘲諷的對象——假如它正是正確而有效的話，那么，就不會有今天通信三大巨頭之一諾基亞公司的存在了，因為諾基亞公司原本是一個造紙行業的企業，按理它應該成為所謂的造紙業巨頭。

　　事實上，幾乎很少有企業清醒地認識到它們的危機或失敗其實是來自于“不確定性的未來”。通常來說，企業會習慣性的將危機和失敗的原因歸咎于內部資金不足、市場渠道建設不足、產業或產品結構調整不夠及時等等原因，甚至是一些更為不著邊際的理由，但這并不是事實真相，這只是些微不足道的、本末倒置的原因，而“未來的不確定性”所引發的顧客生活觀念和方式的變化或變革，才是企業所遭遇危機或失敗的真實原因。

　　在美國管理學家柯林斯出版的商業暢銷書《基業長青》中，描述和推崇的卓越非凡、長盛不衰的公司，有過半的企業在十年后從輝煌走向了衰落——這些曾經偉大和輝煌一時的企業，常常是如此堅定地確信他們細分顧客的準確性、并且堅定不移地執行長達3至5年、甚至是10年的滿足顧客的企業戰略計劃，但是，當他們遭遇到危機甚至是失敗后，顧客還是那群顧客——顧客群體本身并沒有消失、消失的僅僅是企業本身——顧客因某種觀念或生活方式改變而拋棄了企業。事實上，導致這些曾經輝煌而偉大的企業衰敗和消失的事實真相，只有一個本質原因：他們幾乎無一例外地栽倒在了未來的不確定性面前。

　　雖然管理大師德魯克“滿足顧客”的結論，是如此偉大地洞察了企業管理的真相，但是，它有些籠統，因為德魯克并沒有意識到：雖然“顧客的需求”很重要，但比顧客需求更重要的則是“顧客需求的變化”——更準確的說，洞察顧客需求的變化，將不再是傳統的處理企業產品和顧客群體之間的對應關系，而是需要解決企業組織與未來不確定之間的適應能力。

　　迄今為止，過去幾乎所有的企業管理理論有一個共同的顯著特征：它們一直在“假設”未來、而不是“適應”未來。

　　戰略是對于企業未來方向的假設，計劃是對于企業未來工作進程的假設，至于財務預算更是徹頭徹尾的假設：假設未來企業就花這么多錢、就能夠賺到這么多錢……，事實上，試圖以事先假定未來結果的僵硬計劃，來對抗瞬息萬變的信息社會環境，是一種典型的以靜態和過去的基點試圖預測動態和不確定的未來。至少有一點可以肯定的說，無論是企業的戰略計劃制定、還是企業核心能力的塑造，都無法承擔起“企業與未來”之間交流和處理的重任！因為它們都是以靜止的狀態去看待不確定性的未來，或者說，它們在不可預知的未來面前，采取了一種“以不變應萬變”的愚蠢行為。

　　顯然，企業管理者高估了自身消除未來不確定性的能力，雖然“未來”看起來像水一樣的柔弱和不堪一擊，但無論一個企業看起來是多么的龐大和強悍，它都無法與未來對抗，事實上，面對未來，我們不是做得太少了、而是做得太多了——我們為了消除未來不確定性的風險而采取了各種抵御性措施，卻反而使企業陷于不適應的僵硬中。至少，傳統企業管理者缺乏長遠的、動態的、歷史性的縱深感。