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李 奇
突破專業化代工的慣性已經成為扭轉家電代工被動局面的關鍵，而“技術的追趕”則是沖擊中國家電業脫離代工慣性軌道的首要力量。
技術多樣化
在中國家電業的技術追趕戰略上，“技術多樣化”比“技術領先”更為現實。“技術領先”強調新技術的研發，需要大量資金與技術積累，消耗太多資源；“技術多樣化”不需要最先進的技術，只要求企業在代工過程中“將企業或產品的技術基礎擴展到一個廣泛的相關領域”(Granstrand)，在現有的技術基礎之上逐步分解與學習領先者的技術，強調模仿與綜合，并將外部的先進技術與目標顧客的需求相適應，逐步滲透競爭不太激烈的細分市場。
臺灣宏碁集團的技術追趕就是采用“技術多樣化”的戰略。目前的泛宏碁集團包括宏碁、緯創和明基三大部分，業務覆蓋信息技術、消費電子產品的自有品牌生產與代工制造。從1976年成立開始，宏碁在代工生產電子產品的過程中不斷積累技術經驗。在286電腦向386轉型時，宏碁果斷買入采用386芯片組生產的專利，開始生產自有品牌Acer電腦并獲得成功，成為脫離代工慣性軌道、發展自有品牌的典范。
從代工起家的宏碁并不具備卓越的技術研發能力。面對IBM、戴爾等技術領先者，宏碁作為后來者只能采取成本領先的追隨戰略。在這一戰略指導下，宏碁在營銷自有品牌的同時并不放棄代工業務，而是將代工作為技術學習的方式之一，緊緊跟隨領先者的技術發展，將自身的技術基礎擴展到計算機、通訊、光電等廣泛領域。
追隨技術領先的后來者無法染指前期市場的高利潤，就只能在市場進入成長期甚至成熟期之后，依靠巨大的銷售量來獲取利潤。宏碁之父施振榮將童年賣鴨蛋的經驗應用于信息科技的營銷戰略，采取薄利多銷的策略對目標客戶進行滲透。
品牌定位則是技術多樣化成功的根本。在技術追趕時，后來者根據目標顧客的價值訴求，不斷地對技術與設計進行微調，逐步滲透細分市場。比如，明基個人電腦定位在家用系列，其品牌推廣就迎合了目標顧客追求時尚的需要；宏碁的商用電腦則強調功能與效率，符合商務人士的需要。
國家力量
在技術的追趕中，代工企業對先進技術的模仿與創新帶有強烈的功利色彩。市場份額的爭奪與資金的限制使產品開發重于技術研究，按照顧客需要對技術與設計進行調整成為研發的核心。產業升級的根本力量——核心技術的升級，則往往在不經意間被忽略。
市場的缺陷需要國家力量的干預。代工企業的利潤不斷被上游供應商與下游采購商壓縮，研發的巨大投入是代工企業難以承受的，需要政府提供資金上的支持。建立高效的社會研發機制更是政府的責任。促進大學、科研機構與企業的合作，加快專利技術的產業化，倡導企業間知識與技術的分享，國家力量能為技術追趕提供強有力的支持。
韓國在產業轉型時同樣面臨研發不足的問題。韓國政府意識到，技術升級需要技術基礎與資金的長期積累，要在短期內取得進步，只有國家政策的支持。通過貸款、設備租借、技術訓練、進行產業中長期規劃、與發達國家建立技術合作等方式，韓國政府積極協助企業從事基礎研發活動，提升本國企業的競爭力。
尤其是在亞洲金融危機之后，面對跨國公司將家電生產轉移至中國與東南亞的壓力，韓國政府于1998年提出“設計韓國”的戰略，從技術應用向技術創新轉變。在財政扶持上依靠政府直接投資與大企業、大銀行的資金，拉動產業的升級。例如，韓國政府除了全力支持三星、LG等企業集團之外，還專門成立了新技術支持金融公司，幫助中小企業從事前沿技術的研發與專利的產業化。鄰邦的經驗或者可為中國借鑒。
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