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作者：杰雯 來源：中國經營報
高管傳承：被忽視的重要問題
主持人：提起高管繼承這個話題，首先進入我們腦海的就是跨國公司的“繼任者計劃”，除了通用電氣之外，名氣比較大的還包括IBM的長板凳計劃等等。國內企業，針對高管繼
承問題推出繼任者計劃的案例卻鮮有耳聞。
吳岱妮：根據New Leaders的經驗，我們發現，在國內企業的高管繼承方面，主要存在幾個問題。
第一大問題就是創業容易，守業難。平均每18個月到24個月，公司要經歷一次轉型，大家的壓力不斷地成長，不斷地改變。此時，過去跟現在的領導所需求的領導資質非常不一樣，也就是打江山的人和守江山的人素質要求不同。然而，打江山的人卻很難心甘情愿讓開位置。
第二，在家族企業，高管的繼承表現為家族的傳承，在這方面，國內企業也存在很多問題。據統計，中國的家族企業中，能夠順利傳給第二代的不到20%，能夠傳給第三代的不到13%，所以企業內部傳承面臨著很大的壓力。
第三，企業遭遇人才斷代。過去沒有多余的精力培養內部的人才，對于接班人計劃，中國企業都還在剛剛起步的階段，有些甚至都還沒有開始。
第四，在中國民營企業，在接班人計劃上面，權力的繼承是根據股權多少來進行的，而不是根據實際接班人的能力決定的。
翟斌：真正把中國企業的CEO們請來，沒有幾個愿意公開談論。跨國公司在這方面做得也不是很好，但他們能夠比較開誠布公地討論。
羅暢：對于國內企業高管繼承的現狀，我們可以用5句話描述。一是“成也蕭何，敗也蕭何”——包打天下者導致“組織智慧”危機；二是“前不見古人，后不見來者”——創業企業家接班人意識缺乏危機；三是“蜀中無大將，矮子頭上選將軍”——接班人素質危機；四是“合久必分”——家族企業接班人分歧導致分裂；五是“山雨忽來，群龍無首”——高管人才突然缺位導致的危機；六是“退而不休，垂簾聽政”——高管接班人的環境危機。
總的來說，中國企業在高層接班人計劃方面還處于起步階段，對接班人的重視也只是在近年來才開始，而且是在第一代創業者到了年齡或者甚至是發生意外導致企業危機這樣的被動情況下認識了這個問題。
體制難題國企接班人的困境
主持人：國資委全球選秀已經進行了幾次了。在國有大型企業中，高管繼承的現狀如何呢？
寇日明：連續三年國資委招聘我都參與，在選擇國有企業領導人的過程當中，我才發現是沒有明確規矩的。你不知道多長時間會涌現出一匹“黑馬。現在國有企業是人力資源的雙軌制：一種是考察任命，另一種是通過市場尋找職業經理人。雙軌制是一種無奈的行為，矛盾肯定非常大。市場招聘者還要在中組部備案，所以市場招聘高管，還是作秀的成分大些，實際效果不是特別好。
另外，在公司內部，各單位領導人的選擇更是沒有制度，視野也狹窄。問題在哪兒呢？就像吳岱妮女士剛才提到的，打江山的人就是為了守江山。正是因為這個觀念，國有企業管理層人員老化就越來越嚴重。和民營企業不同，國營企業領導者既要負責公司的發展，更要負責穩定，你不能把任何一個員工包括管理層推向社會，所以在高管繼承方面，我們沒有多少經驗。
宋瑩：在原來純國有的體制下面，咱們的領導人幾乎可以不去考慮接班人。因為本來他自己就是一紙干部。可能今天你在這兒做，明天一張調令下來你就不在這里干了。
寇日明：對。對國有企業來說，如果制度要求領導對公司的利潤負責，那他就管好任期內的業績，爭取把利潤做上去。如果他有公司的股票，需要長期對公司的價值負責，那他就不僅僅想著今年的利潤，還要考慮以后的利潤。如果是長期持有公司的股票，他就必須要想到安排適合的接班人，以保持公司長期的健康增長。
所以，我們要考慮的是設計一個機制，使國企的領導人不僅要關心自己的烏紗帽，也要關心業績，還要關心公司長期的價值，包括接班人問題。
降低企業家的控制欲望
主持人：國內企業，創業型的企業比較多，打江山的元老，可能會對高管繼承形成障礙。
黃三星：說個失敗案例。去年，一家做了18年的民營企業倒閉了。倒閉的原因很多，但其中重要的一點，就是初創的幾個原始股東一直把持著公司，其他的股東最后根本就沒有權力去講話。一直到去年因為資金鏈斷裂倒閉之前，國際金融公司還提供建議，如果讓法人治理結構化和透明化，愿意提供資金支持。
我們知道，打江山是很難，但是當創業者取得一點兒結果，受到別人的推崇之后，就越發不愿意放棄自己的權力，就越來越覺得控制是非常快樂的事情。但是控制的代價是巨大的——一個人說了算，就要為一個人說了算負責，哪怕是付出失敗的代價。
張建華：我對于中國企業管理層繼承和接班的問題不是非常樂觀。為什么呢？
這個華人文化中，我沒有見到一家企業，包括臺灣、香港的，能解決好傳承問題。臺灣王永慶先生也把企業一分為三。華人企業我沒有見到一家企業解決過富不過三代問題，第二代就把它越分越小。
但是，對這個問題也不能特別悲觀。我們的國家是全世界第一個做成大一統的國家，我們為什么不能建立大的企業呢？
段冬：新浪在前幾年高層領導變化非常快，我發現，這是中國普遍存在的一種情況——創業初期有了技術或者有了資金，就把公司做了起來。企業做大時，往往負責產品的領導跟負責營銷的領導產生沖突。我們看到不管是北大方正、聯想到最后都是分道揚鑣。
黃三星：最重要的還是法人治理結構和透明化，人的欲望控制和他的期望值的管理都沒有做好。
翟斌：我有五年的國企工作經歷，十幾年跨國公司的工作經歷。二者最根本的區別在哪兒？首先是CEO怎么看自己的問題。跨國公司的CEO大部分把自己定位成老師的角色，公司就是一個班，他一級級地把學生帶大。頂多CEO把自己當成班主任，他知道他不可能永遠帶這個班，他只是過渡教這個班，下一步他還要再教其他的班，或者是再做其他的事情。
但是，中國的CEO更多地把自己定位成父親，把企業看成是自己的兒子。而更大的問題是這些企業中高層管理人員也把自己看成父親，把企業當成兒子，這麻煩就大了。在這種情況下就很難談到高管繼承的問題。
道可道，制度之道
主持人：聽起來，在國內企業中完善高管繼承，是一件頗有難度的任務。那有什么辦法來推動這種變革呢？
丁建生：就我本人的角色而言，也是實行的雙軌制，我是山東組織部任命的，每年組織部都要對我進行考核。而對于我下面的人才，則完全是按照市場化來選擇人才、選擇接班人。
解決接班人的問題，首先要有適合行業的產權結構，而且是真正投資者到位的產權結構。比如說有些行業就適合家族干，那可能家族制就是最好的體制。這沒有一種統一的模式，但是有一定條件，第一出資者必須到位，第二適應這個行業需要的產權結構。只有這個問題解決了，產權結構合理了，在這個基礎之上才能產生按照市場化運作的治理結構，才能夠產生一個真正杰出的董事會和經營管理層。
宋瑩：我們的董事長今年48歲，從年齡上來講應該還算年輕，但是實際上他已經提出接班人選擇的問題。那么對于下面的各個層次的干部來講，我們有要求，所有的干部在他上任的第一天起就要考慮他的繼任者。如果你沒有繼任者的話，在考核你的時候就要扣分。
吳岱妮：我們認為，在中國實行成功的接班人計劃，必須做到3個關鍵環節：第一個是“建設好高速公路”，這指的是人才管理平臺的建立，包括領導資質模型、人才盤點和建設測評中心等工作。第二個關鍵是“賽車手到位”，這指的是有針對性的領導力開發，對后備干部有策略性領導力資質發展流程，進行教練式培訓和輔導等等。第三個環節，是“移開所有有可能的障礙物”，它的意思是你要對繼任者計劃有個導入的過程。
羅暢：考慮到中國企業的實際情況，我們認為要實施接班人計劃，首先是要在選人機制方面，做到“賽馬”、“相馬”并重。賽馬受制于環境制約，其實比較難于評估。相馬也很重要，曹劌論戰是論出來的，毛遂是自薦出來的，諸葛亮出“廬”時也沒經過戰爭的考驗。
在人才來源方面，要做到“子弟兵”和“空降兵”并重。盛大引進唐駿，柳傳志指定楊元慶繼承，都是各自的成功案例。
在人才培育方面，要做到“戰略引導，系統規劃”。戰略定位的缺失往往導致選人方向不明；從將兵到將將，從安內到攘外，接班人培養是一個系統工程。
主持人：在尋找接班人的時候，一種是內部培養，另一種是空降。引入空降兵曾經風靡一時，但會面臨諸多問題：能力強但不一定合適，到位后還會產生信任問題。
段冬：我們在前幾年招了一些來自摩托羅拉公司的高級管理人才，但是他們在新浪的生存期間都不到一年，很快就離開了。
空降兵進入，很可能公司內部原有的格局就打破了，如果你有意無意侵犯了團隊其他人的利益，很快就有人在后面找你茬兒。所以作為空降兵，首先要了解人際關系和行為規則，然后才能看業績說話。
宋瑩：直接空降到高層失敗的概率是非常大的。現在我們要求所有的接班人都必須在京東方工作上一段時間，而且不管多高層的領導，都要從企業基層做起，在認同這個企業之后才能夠承擔起繼任者這個責任。
延伸觀點
所謂接班人計劃，包括四項內容：明確企業內部對領導力的各項需求；識別一群在未來能夠勝任高級領導職位的具備高潛力的人才；運用工作實踐、專業培訓、教練式培訓以及個人成長計劃去發展已經選定的候選人；根據之前設定好的領導力能力要求，在人才庫中選拔出已經充分做好準備的領導人，他們也許是已經充分做好準備的領導人，他們也許是單獨的一個領導，或許是一個頂尖的領導團隊。
跨國公司的CEO大部分把自己定位成老師的角色，公司就是一個班，他知道他不可能永遠帶這個班，他只是過渡教這個班，下一步他還要再教其他的班，或者是再做其他的事情。
中國的CEO更多地把自己定位成父親，把企業看成是自己的兒子。而更大的問題是這些企業中高層管理人員也把自己看成父親，把企業當成兒子，這麻煩就大了。在這種情況下就很難談到高管繼承的問題。
接班人計劃導入的5個步驟：明確領導力資質、包裝與溝通(接班人計劃的內部營銷)、人才盤點(剖析現有人才和人才標準之間的差異)、辨識高潛力人才和領導力發展。
要考慮的是設計一個機制，使國企的領導人不僅要關心自己的烏紗帽，也要關心業績，還要關心公司長期的價值，包括接班人問題。
打江山是很難，但是當創業者取得一點兒結果，受到別人的推崇之后，就越發不愿意放棄自己的權力，就越來越覺得控制是非常快樂的事情。但是控制的代價是巨大的——一個人說了算，就要為一個人說了算付出代價。吳岱妮
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