娃哈哈來了

　　摘要：

　　娃哈哈，中國飲料行業的冠軍企業，主打產品有乳品、飲用水和果汁等飲料。它在2004年的營業收入為114億人民幣(13.7億美元)，利潤為13.5億人民幣(1.627億美元)。公司是由其現年60歲的董事長兼總經理宗慶后在1987年創建的。在最近一次與沃頓商學院的張忠教授的訪談中，宗慶后談到了他從代售飲料和冰淇淋開始的創業之路、他早期的成功產品“娃

　　正文：

　　娃哈哈，中國飲料行業的冠軍企業，主打產品有乳品、飲用水和果汁等飲料。它在2004年的營業收入為114億人民幣(13.7億美元)，利潤為13.5億人民幣(1.627億美元)。公司是由其現年60歲的董事長兼總經理宗慶后在1987年創建的。

　　直到2000年，娃哈哈仍是個全資國營企業。在那一年，宗慶后買下了政府股份的55%，其中30%給他自己，另外20%給員工，5%給高級管理層。

　　在一個農場里度過了15年的青春光陰之后，宗慶后帶著兩位退休教師開始了創業之路。最初他通過代售飲料和冰激凌賺錢。在1989年他建立了杭州娃哈哈營養食品廠，主打產品“娃哈哈營養液”在推出后立即大獲成功。在1991年，擁有僅百多名員工的娃哈哈營養食品廠兼并了一個大型國營企業杭州罐頭廠走上了規模發展的道路。公司在1996年和法國巨頭達能集團合資建立了5個分公司，吸引外資4500萬美元，但同時娃哈哈保留了所有管理和運作權以及“娃哈哈”品牌。在過去的8年中，公司在中國16個省市建立了40個分支機構。在1998年，公司推出了自己的可樂品牌“非�？蓸贰痹谥袊�市場上與的可口可樂和百事可樂相抗衡。2002年，娃哈哈進入了童裝市場領域。

　　宗慶后最近在集團總部所在地中國杭州和沃頓商學院的市場學教授張忠進行了一次訪談。同時參加訪談的還有沃頓商學院上海校友會主席吳旸先生。

　　張：請問您的創業之路是如何走過來的？創業的過程中有哪些經驗可以借鑒？

　　宗：我曾經在農村待了15年，后來頂替母親回到了城市，我只有初中畢業�；貋砗笕チ艘粋�校辦工廠。

　　我幫他們開拓了一些新業務，比如電風扇和電度表。當時如果是按照我的思路，肯定要擴展成一個工廠，但是當時的領導沒有這個魄力。我當時全憑自己的判斷做生意，比如四川蟬絲很多，而杭州的絲綢業比較發達，于是我就在四川買，再賣到杭州，賺了一筆錢。還有當時的鋁錠很緊張，我也瞄準機會做鋁錠生意，賺當中的差價。當時的領導覺得我不聽話，駕馭不了，但是也知道我很能干，于是認命我擔任校辦企業經銷部經理，給了我兩個退休老師，在一個辦公室里弄了張桌子。我當時找到蕭山國際大廈，幫他們代銷冰激凌，第一年(1987年)賺了10萬元。其后給人代銷口服液以及做口服液加工，第二年賺了70多萬。

　　在代銷口服液的后期，社會上反映這種口服液的質量有問題，含有激素。同時我發現中國的獨生子女太偏食，我希望能研制出一種幫助他們開胃的口服液。當時邀請了醫科大學的朱教授開發這種新產品，并請全國的專家鑒定和提出修改意見。當時中國有3億多兒童，但是保健品市場上卻沒有專門的兒童產品，我感覺如果能把這個市場做起來，潛力會很了不得。結果證明這個“專打兒童產品”的決策還是比較對的。娃哈哈營養液推出后市場反響很好，為我們賺得了第一桶金。第三年的利潤是700多萬，第四年的利潤是2000多萬。

　　市場銷路一打開，娃哈哈的產品供不應求，同時也引來了競爭對手。如果我們不擴大生產規模，就會腹背受敵。1990年，我們以一個集體弄堂小廠的身份用8000多萬兼并了一個資不抵債的國營大廠“杭州罐頭廠”。當時有輿論說我在搞資本復辟，瓦解國營經濟。但是我跟領導表態說請他們放心，一定會把企業建設好，讓工人有活干。

　　我們隨后還開發了一種熱銷產品：娃哈哈果奶。孩子們很喜歡喝這種牛奶中摻了果汁的飲料。當時企業的規模達到10個億，利潤有2個億。

　　張：娃哈哈在2000年之前還是一個國有企業？

　　宗：當時我這個人就是國家的么。企業的性質是集體所有制，國家其實沒有投一分錢。1996年時，企業的運營狀況非常好。但是中國改革開放以后，很多的國外大企業進入中國沖擊市場。我們認為如果靠自己的積累擴大企業規模，提高技術水準，速度會比較慢。于是我們決定引進外資。當時也有人質疑說娃哈哈效益這么好，為什么要引進外資。最終我們的決策是和法國達能集團合資：一次性引進4000多萬美金和國外先進的生產線。通過此舉，娃哈哈提高了企業水準，擴大了生產規模。引進外資是娃哈哈的一個主要轉折點。

　　我們當時拿出5個工廠和他合資，集團公司沒有和它合資。投資回報率比較高，2-2.5年投資就收回了。于是達能每年都盯著我們要擴大投資�，F在娃哈哈一共有30多個工廠有達能參股，他們占了1/3的利潤，娃哈哈的國有股份現在不到1/3。

　　達能在投資初期也想參與經營管理。但是他們不是很懂得中國市場。國外的一些管理方式在中國也并不一定適用。他們認為應該這樣做，而我認為應該那樣做。我不聽他們的，我對這個市場有感覺。例如剛開始我們有2條純凈水生產線，我說要引進7條新生產線。他們說最多添2條線。后來7條線引進后，全部開工，錢賺得滿滿的，外方也很高興。幾件事情下來，他們知道我們對市場的感覺比較準確，我們是在實實在在做事情。做人做生意主要是講信用，達能看我們經營得很好也就不參與管理了，對股東來說，主要是看投資回報。

　　張：達能是否幫助娃哈哈銷往歐洲市場？

　　宗：他們的幫助很少。達能的產品主要是水、餅干和酸奶。歐洲人的概念里覺得娃哈哈果奶不上檔次。而達能的酸奶只有7天的保質期，當時在國內的銷售網絡里很難操作。他們在歐洲的銷售渠道也沒有辦法讓我們用，他們對我們的幫助不是太大。

　　張：娃哈哈在國營企業期間，對你的約束可能比較大，那么企業股份化之后的情況如何？

　　宗：應該說在創辦娃哈哈從頭到尾的過程中，我受到的約束都不大。我的個性就是要按照自己的想法去做。剛開始的時候別人對我的做法有爭議，現在慢慢的就沒有爭議了……領導知道我是全心全意地去做事情的，也沒有什么大的失誤，他們也知道我做得很辛苦。我不參加各種會議，不去敲領導的門。漸漸地他們理解我確實很忙，一心撲在企業上，也就諒解我這種比較低調的風格了。

　　張：如果一個新的企業家要創業，他需要什么樣的素質？是否需要把市場了解清楚，同時要有執著的追求，一竿子打到底的精神？

　　宗：我們這些年來一直做的是自己力所能及的事情。做不到的，不去硬干。這么多年來我一直堅持主業經營，把這個行業做大以后，企業才有競爭力。有的人稍微發點財就到處亂發展，結果就全部倒閉了。

　　十多年來我們一直堅持主業經營。就是這兩年我們才慢慢開始多元化的發展，因為現在我們有了實力，有了機會，才去搞多元化。我認為要不要多元化發展，主要是看市場上有沒有需求，自己有沒有實力，另外機會是否合適。同時企業發展壯大之后，可能也不得不走多元化道路。目前娃哈哈的市場占有率是16%，一個飲料企業的規模到100多億比較難再發展。

　　中國飲料行業的發展在現階段面臨兩個問題：一是農村的消費能力不多。二是中國人的消費習慣(和西方人)不一樣。中國人喝飲料主要是用來滿足夏季解渴的需求，不像西方人吃飯時、回家后都喝飲料。中國人的習慣是回家喝茶、待客喝茶、吃飯喝湯。這兩年供應能力的增速超過了市場的增速，目前這個行業供大于求，競爭比較激烈。

　　張：你曾經在一次采訪中說過中國國內市場非常大，潛力非常大，我們還是集中做國內市場�？煽诳蓸返目偛谜f一個人活下來每天要喝64盎司的水，可口可樂在里面占2盎司。從這個角度看，中國市場的潛力還很大。

　　宗：中國市場的潛力是很大，但是這里有個發展的過程，企業開拓和市場需求要有一個吻合的過程，不吻合不行，超前也不行，滯后也不行。

　　張：國內市場里有這么多的競爭對手，包括可口可樂，百事可樂和其他雜牌軍，您是如何保持娃哈哈在行業內的龍頭地位的？

　　宗：現在的市場競爭很激烈，我們受到兩頭夾攻。每個品種都有大對手。碳酸飲料的主要對手是可口可樂百事可樂。我們的水飲料、茶飲料和果汁飲料都面對各種不一樣的對手。對雜牌軍來說，我們的產品檔次高；對世界名牌來說，我們的產品成本低。另外，不同季節也有不同的競爭。瓶裝水的銷量是夏天大冬天小。碳酸飲料40-60%的銷售是在冬季，春節前后是銷售高峰。我們要按照季節和主要對手進行競爭。他們各自只有一兩個重要對手，而我們的對手太多。我們現在每個季節都有一個主銷產品，一年中的淡季很少。

　　張：您怎么想起“農村包圍城市”的策略？并非是從毛主席著作里面學出來的吧？

　　宗：這個策略實際上是從市場分析中得出來的�！胺浅？蓸贰弊摺稗r村包圍城市”的戰略，其他產品并非如此。在市場分析中我們發現，可口可樂和百事可樂的市場策略主要是終端位置，他們直接發貨給零售商店，面臨的消費者口味也不一樣。如果在城市里跟它競爭，我非死不可。但是我發現中國的二線市場他們沒有深入下去。另外，他做的是賣場廣告，我做的是電視廣告。我們的成本也比較低，因此我們的品牌進入農村去很輕松很容易。所以我就把農村這塊市場先占領，取得“先入為主”的優勢，為消費者的口味定型。我先進去，我的口味就是正宗，它不正宗�，F在可口可樂在農村也加大了市場開拓力度，但是晚了一步，它在農村打開局面很累，我們在農村里的市場占有率比它高。但是我們在城市里開拓市場很累。

　　娃哈哈其他產品的銷售還是從城市發展到農村。但是城市里這兩年進入零售超市的費用要求非常大，投入大，產出小。經銷商誠心做生意的話，要花上3-4倍的資金才能做我們的生意。如果要做100萬的銷售，得先花400-500萬才行，這也相對限制了它擴大銷售。漸漸地，我們在城市里做不過競爭對手。但這并不是說我們的產品在城市里沒有市場。

　　吳：剛才聽秘書說一年中大部分時間你一直在走市場。我個人的感覺是市場很大，書本上學的東西也沒太大用處。您在中國這樣一個人口眾多、沒有秩序、對這個產品并不了解的市場里面建立起娃哈哈這樣一個品牌。品牌、渠道、資金都是您從零開始建立的，您能否談一下這里面的經驗？

　　宗：我是走一步看一步。但是我認為要成功首先要有預見性，要能夠掌握消費者心理和經銷商心理，迎合他們的心理行動才能成功，另外還需要有機遇�，F在做生意和10多年前完全不一樣，現在的難度要大的多。那時候是緊縮型經濟，人們還沒有廣告宣傳的概念。我在剛開始的時候，到一個城市，在一個報紙上做四個半版的廣告，做一個星期2-3個晚上的電視廣告，這個市場就被攻開了�，F在是不可能的。不過當時也有人和我們一樣地做，但是他們沒有一步步地跟進，沒有一步步地創新，所以沒有成功。

　　1996年，娃哈哈和達能合資時，在產品供不應求的情況下還有2000多萬元的壞帳。為解決這個問題，我就建立了聯銷制度。由于當時產品供不應求，經銷商主動要做我們的生意，我就要求他們先打錢，而我們也給他們貼利息，比銀行貸款利息還高，經銷商就愿意預先付款了。這樣我們就能保障資金的安全，沒有壞帳。現在幾年下來，這種制度已經養成了習慣，經銷商知道我們有信心，有實力，不會欺騙他。

　　做生意首先要講誠信。要有信譽。對經銷商也要講誠信，這樣雙方才能長期合作。我們年底賺錢再分利潤給他。我通過考核機制與獎勵相結合，逐步就把經銷商控制起來，當下屬來指揮。如果他跟著你能多賺錢，他就愿意長期和你合作。

　　張：職工控股的效果好不好？

　　宗：我現在感覺職工控股的效果反而不好。因為如果獎金少一點，分紅多一點也能補償他。對有股份的職工來說，干得不好，獎金少拿點他也無所謂。我現在想收回職工股份，但是操作起來有點困難。我想把股份收回之后進行業績獎勵，表現好我就分紅，這個操作起來也比較困難。想是想了，做還沒做。有些事情水到渠成地做比較好，超前做不太好。

　　張：“娃哈哈”這個名字非�，槵樕峡冢瑖鴥葒�外都可以叫得響。是否當時取名就為了這個目的？

　　宗：現在品牌出了名大家說什么都好。剛開始別人說這個名字不好，局限于小孩子產品，讀起來又比較拗口。每做一件事情肯定有很多人會議論，你要能夠自己判斷哪些對那些不對，不能光聽別人的。

　　說到品牌的延伸，一開始輿論說娃哈哈是小孩子品牌�，F在這個品牌的外沿也在逐步向外拓展。什么產品打娃哈哈都沒有關系。曾有人說瓶裝水叫“娃哈哈”不行，現在瓶裝水的銷售也是全國第一。目前市場上對娃哈哈品牌逐漸形成個概念：娃哈哈是一個信得過、質量高、物美價廉的品牌。我們的童裝也打娃哈哈的品牌。

　　張：娃哈哈在美國的生意怎么樣？您在那里有沒有拓展的計劃？

　　宗：我們沒有重點去做出口生意。都是別人上門來要產品的。我認為在美國還是做貿易比較好，建廠不行。美國的飲料業很強，我在那里建個廠，跟他們的本土品牌去競爭，肯定有麻煩。在美國的宣傳成本也比在中國高。

　　張：非常可樂在美國賣得如何？

　　宗：非�？蓸愤M去之后，可口可樂在威脅它。做可樂的零售商是中國人的超市，一受到威脅他就不敢做了。我們主要還是針對國內市場�，F在中國政府也不愿意出口，因為出口要退稅。地方政府的收入主要靠稅收。以前是中央退稅，現在地方和中央政府分擔。所以他們不愿意出口。

　　吳：我在展覽室里看到娃哈哈的管理結構非常扁平化，每個企業老總也都是獨當一面，您的公司機構遍布全國各地，您采用什么樣的制度，選拔、管理和激勵人才？

　　宗：我吸取了那些大企業的教訓，企業一大，他們在全國各地設廠，結果漏洞百出。娃哈哈的外地分公司的財務、銷售、供應和人員都由總部控制，所以不會有太大的漏洞。錢是總部撥下去的，物資供應也由總部的供應部門負責的。我們對于全國各廠是每個月按照產量付錢發工資。我們還有一個審計部，每半年審計一次，如果有問題也查得出來。

　　我們派往各地的管理者都是從內部選拔起來的，首先他接受這個企業文化，通過幾年的考核后，是個可靠的人才，再提拔起來。管生產不需要太高的水平。如果是管整個企業運作，就不容易找到這么多人才。

　　另外，我們在每個省都有銷售分公司，每個區都有區域經理，每個客戶都有客戶經理。所有的銷售單子都要回到總部。

　　張：聽說每次有新的工作，內部有很多人申請？要從20個人里面挑一個？

　　宗：娃哈哈的待遇是按照級別和貢獻制定的。所以員工要求上進。每年我們都要搞竟聘上崗，工資根據表現級別而定。我認為我們必須要保持一種競爭和激勵的用人機制，否則就會是一譚死水。

　　張：往前看，娃哈哈5年以后會是什么樣？您有沒有什么規劃？

　　宗：我有個模糊的目標，5-10年做到產值1000億。具體做什么我要根據市場變化才能決定。現在這個世界是突飛猛進，日新月異的。我們最開始的發展有兩個方向：一是搞一種產品，另一個是做食品、保健品和藥品。后來決定還是走第一條路�，F在我們的發展又不一樣了，現在我們有能力了，什么有前途，我們就做什么�，F在我比較關注資源型、環保型的行業。中國的資源很緊缺，這方面如果有什么機會，會成長得比較快。做企業就是要盈利，企業只有自己能生存發展，才能為社會做貢獻。

　　張：企業內部有沒有專門的市場調研部門尋找發展機會？你們到哪里找機會？有沒有系統的做法？

　　宗：市場調查部門是有的，主要是匯總一些市場反饋信息。發展機會是靠我本人收集信息，來找我投資的人很多，那我就要分析這些機會。

　　吳：創業過程中，成功的最主要原則是什么？

　　宗：這幾年我堅持小步快跑，規避風險。不做自己能力做不到的事情。第二是需要不斷的創新。哪怕是小小的創新，去做了就好。第三是講誠信，講信用。經銷商才會跟著你做。第四是各方面都要領先，技術、設備要領先；要創造社會平均利潤的超額利潤，別人賺5塊，你能賺7塊，你就有競爭力。最后一點是：員工要照顧好，團隊要配合好。激勵機制和競爭機制都要保持活力。我對員工的要求是怕我不恨我。沒有權威是不行的。要強勢，但是開明。

　　張：我是研究價格問題的，因此想問您這個問題：娃哈哈那么大的企業，定價機制和定價原則如何？

　　宗：定價首先要考慮到自己本身的成本，其次是各級經銷商利潤空間，第三是消費者接受程度這三個方面。我們的全國定價是統一的。

　　張：您對于每個銷售環節里的利潤率有沒有控制？

　　宗：如果市場可以接受，而且不影響銷售的，我可以接受。我們通過協議約束對方。

　　張：你們的價格比可口可樂低？

　　宗：我們的成本比它低，利潤比它好。雖然他們的市場份額比我大，但是兩個可樂在中國加起來的利潤沒我們大�？傮w的盈利我比他們多。我們的產品從原料進去到成品都是自己做的。他們還要派外籍人士來管理，人員成本很高。

　　張：如果可口可樂降價，你們也跟著降？

　　宗：沒問題，他降價他就虧本，而我這里的利潤空間比它大，還可以降。

　　吳：中國飲料行業的整體成熟度如何？消費和生產到了什么水準？

　　宗：中國的飲料行業應該是處于世界先進水平的，歐美的水準不及中國，日本可能比中國稍好一點。原因是歐美國家飲料行業的利潤比較低，所以改造創新的速度比較慢。日本這兩年發展也比較慢，今年日本的新產品比較少。因為這兩年日本飲料行業利潤也比較薄。不能刺激它創新。中國的飲料大企業幾乎都引進了國外的先進設備，生產水平相對比較高，產品都是最新的一代。

　　張：不管經濟環境好壞，飲料行業的銷售量是否總是比較穩定？

　　宗：飲料是快速消費品，不象家用電器可以用好幾年。只要你經營得好，食品飲料是不管經濟好壞，都能保持一定銷量的行業。老百姓喜歡對健康有好處的飲料，所以要不斷創新。

　　張：能否對國有企業改革談一點看法？

　　宗：國有企業肯定要改造，不改造肯定搞不好。國有企業是官本位制，管理者由政府任命，主要取決于和上面領導的關系好不好。近兩年來可能也要考核經濟效益。但總體來講，管理者任命是和經濟效益不掛鉤的。資本主義國家也沒有一個能搞好國有企業的。中國能把國有企業搞好不符合經濟規律。

    本文經賓夕法尼亞大學沃頓商學院下屬的“沃頓知識在線”授權新浪網獨家刊登。