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過去10年中，達能已經與娃哈哈合資建設了5家企業，而堂堂的達能公司卻并不為更多的中國人所熟悉
本報記者 李剛殷
1919年誕生于西班牙巴塞羅那的達能，現已成為全球500強、年銷售130億歐元的法國
食品飲料企業。過去10年中，達能已經與娃哈哈合資建設了5家企業，推出了包括去年風靡全國的功能飲料“激活”在內的許多新產品。而堂堂的達能公司卻并不為更多的中國人所熟悉。這一切，則源于娃哈哈集團董事長宗慶后的堅持。
合資：堅持兩個“必須”
在國內，許多合資企業在推出新產品時都打著“洋”品牌的旗號，更有相當一些土生土長的中國企業為了吆喝自己的產品，把商品名稱取成拗口的“洋”名。
娃哈哈顯然與眾不同。
作為全球最大的食品企業之一，達能的三大類產品鮮奶產品、飲料和餅干中，鮮奶和瓶裝水銷量均居世界第一位，餅干類產品銷量居世界第二位。據達能集團副總裁Jacques Vincent介紹，達能十分重視亞太地區市場的開拓，尤其是中國。眼下達能正著手把又一個新產品——“營養快線”投放到位于杭州的娃哈哈集團進行生產。
而十年前與達能合作伊始，娃哈哈集團董事長宗慶后就堅持兩個“必須”：必須打我們的品牌，必須由我們全權管理。而每次集團董事長宗慶后去法國巴黎的達能開高層董事會議，企業總部門前都會升起一面五星紅旗。
目前年銷售近120億元的娃哈哈集團在全國27個省市建有70余家全資和控股子公司，形成“銷地產”格局。同時，在市場推廣上采用獨特的確保分銷商利益的聯銷體策略。這二者形成了快速進入市場的物流系統和高效運轉的銷售網絡。不少人把娃哈哈的成功歸因于此。宗慶后則認為，“大眾化，高品質”才是“娃哈哈”品牌扎根中國人心中的原因所在。
宗慶后說，所謂大眾化，就是要讓娃哈哈產品遍布全國各地，消費者在什么地方都能看得見、買得到，而且要讓娃哈哈產品價格便宜，人人都能消費得起；所謂高品質，就是要讓娃哈哈產品真正有使用價值，要有可靠的質量保證。
為了達到“高品質”，娃哈哈集團要求質量管理“追求零缺陷”。從1996年起，娃哈哈全面推行ISO9001國際質量體系標準，并順利通過認證。為了提高企業食品安全管理水平，加強生產加工過程中的安全衛生質量控制，又率先在各生產分公司建立和運行HACCP體系，并全部順利通過HACCP認證。在歷年國家、省級質量抽檢中，娃哈哈產品質量合格率始終保持100%，實物質量檢測水平遠遠優于標準規定的水平。
非常可樂：扛起民族工業大旗
談起非常可樂，宗慶后總是顯得格外自豪。
在企業界，沒有人不知道可口可樂和百事可樂。當年百事可樂向可口可樂挑戰的時候，百事可樂把希望放在“新一代的選擇”上，而當二者聯手掌控世界碳酸飲料市場時，沒有人認為還會有第三個可樂出現。
就在1998年，當娃哈哈以非常中國人的方式推出非常可樂時，可口可樂的發言人高傲地宣稱：我們每一天都在全世界遇到競爭對手的挑戰。
經過五六年以后的2004年4月28日，當第一批非常可樂登陸美國本土市場時，可口可樂著實被“撞了一下腰”。一瓶非常可樂對中國消費者的震動遠未及對美國消費者的震動來得更強烈和更深入，因為可樂是美國文化的象征。而這一事件也引起了美國學者的極大關注，哈佛大學已決定將娃哈哈的案例寫進哈佛商學院的MBA教案。
有一企業家心有余悸地回憶道，自從上世紀80年代可口可樂正式進入中國以來，中國飲料行業發生了深刻的變化。最初是“水淹七軍”，即把我國的八大飲料廠沖擊掉七家，中國本土飲料企業集體沉淪；接著，中國本土企業改變身份，開始為可口可樂等跨國公司打工；而今天，中國本土飲料企業發展壯大，與跨國公司一試高下，娃哈哈則在其中扮演了重要的角色。
據統計，目前，非常可樂的銷量在國內市場排列第三，其份額分別是可口可樂的30%、百事可樂的60%。
“在國際化競爭中，國外企業可能是狼，也可能是紙老虎，關鍵是看本土企業能不能揚長避短，盡可能地發揮自己的優勢，而抑制對方的長處。”宗慶后說，在非常可樂推出之時，娃哈哈打出了“中國人自己的可樂”的口號。現在，我們已經用事實贏得了競爭對手的尊重。未來，娃哈哈還要代表中國民族企業證明不遜于跨國巨頭。
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