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Peter Koudal Victor Wei＿teh long
總部設(shè)于香港的聯(lián)業(yè)制衣集團(tuán)(TAL)是全球最大的服裝制造商之一，它面臨零售顧客與競(jìng)爭(zhēng)者的雙重成本壓力，其差異化因素僅僅在于成本、質(zhì)量和交貨時(shí)間。
作為回應(yīng)，聯(lián)業(yè)制衣在過(guò)去的10年中傳遞著超出成本、質(zhì)量、交貨時(shí)間等常見(jiàn)問(wèn)題之
外的價(jià)值訴求，這是將供求同步上升到一個(gè)全新的業(yè)績(jī)水平而實(shí)現(xiàn)的。
所謂“同步”，是與顧客及供應(yīng)商對(duì)分散的供應(yīng)鏈、產(chǎn)品研發(fā)、營(yíng)銷與銷售活動(dòng)進(jìn)行同時(shí)、高效的協(xié)調(diào)。
聯(lián)業(yè)制衣將各個(gè)亞洲工廠的生產(chǎn)活動(dòng)與美國(guó)零售商的銷售終端相連接，和零售顧客建立起了緊密的聯(lián)系，并成功地“鎖定”了顧客基礎(chǔ)。聯(lián)業(yè)制衣從一個(gè)嚴(yán)格意義上的商品制造商成長(zhǎng)為一家羽翼豐滿的同步服務(wù)商，還將能力范圍拓展到材料、產(chǎn)品、制造與物流的創(chuàng)新，以確保其商業(yè)模式的持續(xù)進(jìn)步。
越過(guò)更高的跨欄
半個(gè)世紀(jì)以來(lái)，聯(lián)業(yè)制衣成功的應(yīng)對(duì)了影響服裝業(yè)的許多挑戰(zhàn)：提高質(zhì)量、準(zhǔn)時(shí)交貨、合作與差異化，同時(shí)還要控制成本和周期時(shí)間——這是一項(xiàng)無(wú)止境的需求。多年來(lái)，每一項(xiàng)新的挑戰(zhàn)都迫使聯(lián)業(yè)制衣越過(guò)更高的跨欄，掌握新的技能，并開(kāi)發(fā)新的資源。
為了控制成本，規(guī)模經(jīng)濟(jì)對(duì)聯(lián)業(yè)制衣而言非常重要。從最初的僅在香港擁有一家紡織作坊，到目前工廠遍布泰國(guó)、馬來(lái)西亞、臺(tái)灣地區(qū)、中國(guó)內(nèi)地、美國(guó)、印尼、越南和墨西哥，聯(lián)業(yè)制衣的車間面積已經(jīng)達(dá)到350萬(wàn)平方英尺，總共生產(chǎn)4100萬(wàn)件上衣，800萬(wàn)條褲子，以及13萬(wàn)套定制服裝，員工人數(shù)為23000人，年銷售額高達(dá)6億美元。其主要顧客包括Brooks Brothers，J.C. Penney，Giordano，Liz Claiborne 以及 Tommy Hilfiger。聯(lián)業(yè)制衣的絕大部分產(chǎn)品都直接銷售給零售商，其部分原因是這種做法的中間環(huán)節(jié)少，因而利潤(rùn)空間較大。聯(lián)業(yè)制衣的80%產(chǎn)品在美國(guó)銷售，占美國(guó)休閑服市場(chǎng)的1／8份額，其余產(chǎn)品銷往亞太地區(qū)(包括韓國(guó)、日本、中國(guó))和歐洲。
1960年代以來(lái)，美國(guó)零售商面對(duì)成本壓力，掀起了向亞洲外包的第一次浪潮。聯(lián)業(yè)制衣與其他亞洲服裝制造商在此次浪潮中受益匪淺。當(dāng)時(shí)的必要技能僅僅是成本控制和質(zhì)量。
同樣在這一時(shí)期，零售商越來(lái)越期望設(shè)計(jì)商更頻繁的改變產(chǎn)品外觀，以便刺激產(chǎn)品需求，提高利潤(rùn)空間。除了成本控制與質(zhì)量，減少產(chǎn)品開(kāi)發(fā)與上市的周期時(shí)間成了關(guān)鍵因素。在最近的20年里，聯(lián)業(yè)制衣從紗布染色完畢到成品出廠的周期時(shí)間從5個(gè)月減少到目前的60天。另外，聯(lián)業(yè)制衣還加強(qiáng)與全球顧客的溝通，并提供更靈活、反應(yīng)更加迅速的制造與設(shè)計(jì)系統(tǒng)。
1970年代以來(lái)，信息技術(shù)成為必備的技能之一。聯(lián)業(yè)制衣利用電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)(EDI)，具備了與顧客進(jìn)行電子化文件交換的能力。1980至1990年代，供應(yīng)鏈管理軟件興起，聯(lián)業(yè)制衣借此機(jī)會(huì)向J.C.Penney等顧客提供存貨快速補(bǔ)充服務(wù)，結(jié)果是送貨速度加快、周期時(shí)間急劇減少、存貨管理效率提高。
從1990年代后期至今，跨欄再次升高：供應(yīng)需要更高效地與需求同步，這意味著分散的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、營(yíng)銷和供應(yīng)鏈必須緊密協(xié)調(diào)。聯(lián)業(yè)制衣的回應(yīng)是對(duì)顧客提供賣方存貨管理，將設(shè)計(jì)商與工廠車間連接到半個(gè)地球以外的美國(guó)銷售終端，在提高效率的同時(shí)也拓展自身的商業(yè)機(jī)會(huì)。
同步服務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)
聯(lián)業(yè)制衣的商業(yè)模式發(fā)展經(jīng)歷了三個(gè)階段。從傳統(tǒng)的制造商到彈性的制造商，再到綜合的同步服務(wù)商，聯(lián)業(yè)制衣具備了快速設(shè)計(jì)、彈性生產(chǎn)以及包括賣方存貨管理?VMI?在內(nèi)的協(xié)作計(jì)劃、預(yù)測(cè)與存貨補(bǔ)充能力。
傳統(tǒng)制造業(yè)商業(yè)模式是指令性需求，競(jìng)爭(zhēng)的基礎(chǔ)在于價(jià)格、質(zhì)量和交貨時(shí)間。在嚴(yán)格意義上，最早的聯(lián)業(yè)制衣只是一個(gè)制造商和供應(yīng)商，但這種模式最終已經(jīng)無(wú)法在競(jìng)爭(zhēng)中勝出。在成本和交貨時(shí)間的壓力之下，聯(lián)業(yè)制衣的零售顧客反過(guò)來(lái)迫使它發(fā)展成為一個(gè)能在倉(cāng)庫(kù)或店鋪層面應(yīng)對(duì)零售商顧客自身需求的彈性制造商。
隨著時(shí)間的流逝，聯(lián)業(yè)制衣開(kāi)始在制造以外提供物流配送服務(wù)。現(xiàn)在，聯(lián)業(yè)制衣是一家具備制造能力的綜合性同步服務(wù)商，不僅能監(jiān)控零售商銷售終端的需求(即最終顧客的需求)，而且還能將此信息與工廠的生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和研發(fā)活動(dòng)直接相連。
聯(lián)業(yè)制衣向供求同步的轉(zhuǎn)變始于1995年滿足J.C.Penney倉(cāng)庫(kù)快速補(bǔ)充存貨的要求。聯(lián)業(yè)制衣能夠在倉(cāng)庫(kù)這一層面上監(jiān)控J.C.Penney的需求，并與之保持同步。電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)每周傳遞一次訂單，并在訂單收到一周內(nèi)發(fā)貨。效果是顯而易見(jiàn)的：周期時(shí)間從4至6個(gè)月減少到大約30天，存貨也從滿足6個(gè)月需求的數(shù)量減少到7周左右。
后來(lái)，聯(lián)業(yè)制衣的工廠開(kāi)始越過(guò)J.C.Penney的倉(cāng)庫(kù)，直接在店鋪層面監(jiān)控需求，根據(jù)每一店鋪的要求選擇存貨，包裝，貼上條形碼，并直接向店鋪發(fā)貨。聯(lián)業(yè)制衣獲得的利益在于工廠存貨量最小化與更高的訂單滿足率。對(duì)于J.C.Penney而言，這種合作形式完全消除了倉(cāng)庫(kù)存貨，因此繞過(guò)了倉(cāng)庫(kù)處理，訂單滿足率上升，顧客滿意度也提高了。總的來(lái)看，向店鋪直接發(fā)貨節(jié)省15%的離岸成本。
緊密協(xié)作帶來(lái)同步
盡管聯(lián)業(yè)制衣的同步模式中有很多合作的公司，但是聯(lián)業(yè)制衣與供應(yīng)商和顧客的緊密契合使它的同步更加有效。這一模式不僅僅對(duì)顧客的需求，還對(duì)顧客自身的顧客的需求作出回應(yīng)。比如，聯(lián)業(yè)制衣不是從J.C. Penney取得店鋪層面的數(shù)據(jù)，而是直接從J.C. Penney取得其顧客的銷售終端數(shù)據(jù)，并將這些數(shù)據(jù)輸入需求預(yù)測(cè)模型，為每個(gè)店鋪生成存貨單位的動(dòng)態(tài)模型存貨量，動(dòng)態(tài)的鏈接到聯(lián)業(yè)制衣的工廠車間，并收到指令，為某家J.C. Penney店鋪補(bǔ)充何種款式、尺寸、顏色的襯衫存貨。盡管預(yù)測(cè)不會(huì)完全準(zhǔn)確，但是聯(lián)業(yè)制衣的合作型信息與快速制造能力使其有能力快速應(yīng)對(duì)變化。
聯(lián)業(yè)制衣的同步服務(wù)能力使顧客從存貨管理和維持的負(fù)擔(dān)中完全解脫出來(lái)，同時(shí)也通過(guò)共享銷售終端數(shù)據(jù)，細(xì)微探測(cè)顧客的顧客——即最終顧客——的需求，在供應(yīng)商和顧客之間創(chuàng)造了緊密結(jié)合的、真正的伙伴關(guān)系。其主要收益在于對(duì)顧客市場(chǎng)更快捷、更靈活和更準(zhǔn)確的回應(yīng)，帶來(lái)銷售量的上升、存貨出清的減少以及庫(kù)存的下降。供給更多的是由需求驅(qū)動(dòng)，或者說(shuō)是一個(gè)“拉動(dòng)”的流程，而不是一個(gè)“推動(dòng)”的流程。
與某些顧客保持緊密合作使得聯(lián)業(yè)制衣能為他們?cè)O(shè)計(jì)產(chǎn)品與開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品。比如，為J.C. Penney設(shè)計(jì)一些襯衫，還與供應(yīng)商協(xié)作開(kāi)發(fā)了能機(jī)洗50余次的點(diǎn)織牛津紡襯衫。
對(duì)于先染后織的產(chǎn)品，聯(lián)業(yè)制衣將上市時(shí)間從十年前的180天減少到目前的90天，而如果是先織后染的產(chǎn)品，新產(chǎn)品的交貨時(shí)間只有60天。
在供貨方面，聯(lián)業(yè)制衣每?jī)芍芘c其最大的幾家布料供應(yīng)商分享它的三個(gè)月滾動(dòng)需求信息。同樣，收益在于聯(lián)業(yè)制衣和供應(yīng)商的庫(kù)存下降，應(yīng)對(duì)能力與靈活性增強(qiáng)。
(本文由德勤會(huì)計(jì)師事務(wù)所編制及版權(quán)所有，僅供一般參考。翻譯：Nikki，編輯有刪節(jié))
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