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50多年前，對于紐約和金錢的向往，使得年青記者夏博新(Harold Burson)離開了自己的家鄉——美國南部的孟菲斯城，他“在合適的時機做了合適的事情”，從而成就了今天全球知名的公關公司“博雅”(Burson-Marsteller)。當時，中國和美國還相當遙遠。
2005年6月23日，當這位博雅的創始人兼董事長再次來到上海時，他帶著15歲的孫子。他是否是在寄望他的后代，猶如他一般，能敏感地探測到新財富之路？對此，我們無從揣測
。
不過，在中國大陸上正在發生的一切無疑讓夏博新興致盎然：一些在中國本土成長起來的公司也正在走向美國和全球，努力實踐它們的“國際化”夢想；另一方面，那些狂熱于開辟“新大陸”的跨國公司，卻頻頻遭遇中國式困惑。在夏博新看來，這意味著新的財富機會。
中國公司并購“偏見”
《21世紀》：最近幾年，中國企業的“國際化沖動”越來越強烈。其中，聯想、TCL以及最近的海爾等中國公司，開始嘗試以跨國收購兼并的方式來實踐他們的國際化夢想。但它們遇到了一個共同的問題，那就是他們的收購行為常常會被“習慣性”地看低，你如何看待中國企業在跨國運動中遭遇的這種“偏見”？
夏博新：我想說的是，中國公司碰到的并不是一個新問題。一百年前，當歐洲公司進軍美國市場，以及上世紀60年代當美國公司要擴張到歐洲市場時，類似的情形已經發生過，并且，從那以后就從未間斷過。
《21世紀》：那么，作為收購方的企業，在面對當地政府、媒體，被收購公司的股東、員工以及最終消費者時，應該怎樣去“講故事”？
夏博新：當來自兩種甚至更多種不同文化的人要一起工作時，首要的是在內部形成良好的溝通。很多公司合并失敗的原因，就在于雙方沒有很好地融合，形成一個共同的企業文化。這不是一個簡單的過程，需要花時間，需要花錢。
再往前走一步，就是合并的雙方要意識到，他們原來服務的是不同的客戶，要努力把各自的客戶合并在一起，并和他們溝通。
在面對消費者和其它的各種利益相關者時，要有針對性地說明“為什么兩個公司合并起來比原來的公司要好”。這是非常關鍵的。市場想要知道的是，他們分別能從公司的合并中得到什么利益，是否有更好的產品、服務，是否有更加便宜的價格，如此等等。
而跟政府的關系在最初階段顯得尤為重要。兩個公司的合并常常需要政府的同意，或者是需要辦理各類手續。不同的政府機關做事的方式可能不太一樣，但有一點應該注意，當你在醞釀你的動作時，就應該跟他們及時溝通，讓他們知道你的意圖，而不是等到遞交申請書的時候才和他們接觸。
我以為，一個重要的原則是，不管你和什么人溝通，都不要試圖給別人一個“驚喜”。
《21世紀》：對中國企業來說，他們可能還面臨著兩種特殊的情況。一是他們中的一些具有國資背景，有時收購會被極力渲染成具有濃厚“國家資本”色彩的事件；另一方面，他們常常是處在產業鏈的下游或者是市場的低端。你如何看待中國企業跨國收購時碰到的這兩大障礙？
夏博新：低端公司收購高端品牌，并不是一個問題，關鍵是要看兩個公司合并以后可以給雙方帶來哪些提升。
有很多原因可能促使兩個公司走到一起，但最終還是要看利益。不管它是處在市場的高端還是底端，產業鏈的上游或者下游，也不管他們來自哪個國家，是國有還是私營。我不認為，兩個公司會因為政治原因而走到一起。
跨國公司“傲慢”危機
《21世紀》：在中國企業努力走出的同時，不少跨國公司卻在中國市場遭遇“危機”，其中不乏寶潔、雀巢、肯德基、哈根達斯等知名品牌。而這些跨國公司隨后處理危機的過程并不盡如人意，一度被視為對中國市場的“傲慢”。你如何看待這些跨國公司在中國市場的集體危機？
夏博新：一旦一個行業里的一家公司出現問題，比如食品行業，就會出現許多“重復性案例”——人們也會在其它食品企業中發現同類的問題。這和中國市場目前出現的狀況比較類似。
當然，每個行業有各自的特點，對于危機處理來說，并沒有一個統一的應對措施，每一個案例都是不一樣的。
《21世紀》：那么，企業在應對危機時，有沒有一些可以遵循的基本的原則？
夏博新：當危機到來時，其后的48小時到72小時是非常關鍵的，公司此時要得到真實信息是非常困難的，常常無法給出媒體需要的最新信息。
大家應該知道，最近，在美國的“溫迪”快餐連鎖店，有人在快餐中吃到手指，最后證實是有人在惡作劇，而不是這家公司的責任。但這件事在媒體連續報道3周后才真相大白，可見，在危機剛剛到來時，公司實際上是很難及時做出反應的。
我的建議是，一定要在確認信息的真實性之后再向媒體聲明。如果公司因為猜測公布了不確切的消息，隨后這些消息又被證實是錯誤的，那么只會讓公眾覺得這個公司要么無能，要么是在說謊。
任何危機都是越快解決越好。而唯一的辦法就是找到事實背后的原因，然后把這個原因向公眾宣布，而措辭要根據危機的范圍來定。
重要的是，要讓公眾知道，你正在努力糾正你的錯誤。
《21世紀》：我們知道，企業的不同層面出現的危機對企業的影響是不同的。如果一個造飛機的公司同時面臨“飛機事故”和“CEO性丑聞”兩個危機時，應對的策略應該有什么不同？
夏博新：這是兩個完全不同的案例。在飛機的事故中，它會影響到很多人，會造成死亡。對讀者來說，他們會同情，會覺得這是一件和他們相關的事情。但CEO的性丑聞，可能更多的是一種個人的羞恥，對于讀者來說可能只是一條娛樂性的消息。
當然，兩個案例的共同點就是都應該讓它盡快過去。
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