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托爾斯泰說過：幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸。《三國演義》的簡單開篇詞讓作者羅貫中名垂青史：天下大勢合久必分，分久必合。這句話，在中國的企業家和企業中，也在活生生地實踐著、演繹著。案例很多，道理很多。這次，咱們只談一個角度，一種現象：中國的國有企業經營者，并不是企業的擁有人，而是企業的控制者，但改革開放二十七年來，正在走著和已經走過了一條“從控制到擁有”的道路；而中國的民營企業經營者他們從注冊公司誕生企業開始，就是企業的擁有者，同時也是企業的控制者，但與時俱
進的是，他們正面臨著一場“繼續擁有公司，還是繼續控制公司”的選擇。國有企業和民營企業，分久必合，正匯合在“多種股東成分的股份制公司”這個合并點上。
山東煙臺張裕葡萄酒
最新的一個實例是最近被廣泛報道的山東煙臺張裕葡萄酒公司的故事。創立于1892年的張裕，是中國最負盛名的葡萄酒品牌之一，其2003年度的銷售收入居全國葡萄酒行業老大地位，而且，在連續擔任了16年集團公司董事長孫利強的帶領下，2004年發展速度更快。在這興旺發達蒸蒸日上的高峰期，煙臺市國資委作為這個好企業的股東，為何要拱手讓出控股權呢？2000年1月，原山東龍口市委書記梁賢久取代孫利強出任上市公司總經理，同時，一直跟隨孫利強，被公認為最富有經營才干的上市公司副總經理周洪江被調入煙臺市，出任某區常務副市長。而這時期公司的業績呢？2000年開始，張裕一度走下坡路，多年積蓄的家底被掏出，以維系業績平穩的表象。所以，我們看到，2001年12月底，周洪江再度返回張裕升任上市公司總經理。委婉的描述背后，其實是大股東干預企業失敗的一個老故事，也是“地方長官意志”與管理層的一次正面交鋒。我們無法從公開的資料上，得到更多的關于張裕酒業2000年1月～2001年12月這兩年間所走過的曲折之路的內部情況和原因，但根據媒體報道，周洪江去而復還，在煙臺當地視為張裕管理層與地方博弈的一次勝利。2002年張裕業績幾乎無增長，2003年增長10％左右，2004年恢復到快的成長速度，那是歷年最好的年份。2002年以來，人均利稅超過70萬元，為國有行業之冠。這些描述給了我們一個無可爭議的事實：張裕改制前，擁有者煙臺市國資委對于張裕發展的價值，不如控制者管理層孫利強和周洪江冷斌等人價值大。不知道擁有者煙臺市國資委從2000～2001年這兩年的曲折中擦亮了眼睛，明白了道理，還是由于其他種種我們不知內情的無法猜測和知曉的原因，反正，我們看到，張裕集團改制的第一推動力正是來自地方政府。政府終于明白了：與其做一個不合格的控制者，不如做一個省心的擁有者；與其讓管理層只是一個合格的控制者，不如讓管理層成為一個優秀的擁有者。于是，我們看到，2003年上半年，經市經貿委、國資局等研究論證，已形成張裕集團改革的總體思路：向內部職工轉讓45％，向外商轉讓不超過43％（限于兩家持有，其中任意一家持有的股份不超過出資總額的33％），政府呢？剩下12％股份。這12％的股份尤為關鍵，一旦有股東做出對張裕不利的事，馬上就能起調整作用。因此，雖然國內眾多媒體和網民對張裕的改制，時至今日，圍繞張裕股權之辯，各方輿論仍莫衷一是，但是，我們已經從資本市場上的反應中，看到資本市場的評價：自2003年8月29日發布煙臺市擬轉讓張裕集團股份公告，到今年2月17日由于內外轉讓價格引發爭議，張裕股份公司股價已從7.79元／股漲到13.45元／股。同樣，內部資料也提供了香港資深投資銀行家的判斷：到底應該給管理層多少折扣，這個答案是沒有對錯的，如果把這個折扣理解為給管理層的一個回報，是一個獎勵機制，流通股小股東會相對比較贊成。從歷史的基本面上看，從長期的角度看，外部獨立的小股東及投資者組成的資本市場，對于上市公司的評價，基本上能夠反映出一個公司重大變動的社會價值。對于張裕的過去控制者現在擁有者——張裕的管理層而言，這是一首從控制到擁有的優美交響曲，雖然中間經歷了2000年～2001年兩年的“低沉慢板，”但接下來2003～2004年的“激昂的快板，”讓他們迎來了新的“英雄交響曲”。姜還是老的辣，酒還是陳的香。張裕是幸運的，張裕百年的歷史，哺育出了一個理性的地方政府，哺育出一個“好的改制方案”。為什么這么說﹖讓我們從山東出發，沿著海岸線南下，到江蘇，浙江，福建看一看。
江蘇無錫小天鵝家電
首先，我們到了第一站江蘇。
江蘇無錫小天鵝家電
的實例，是一個幸福的故事：控制權轉給一個外行業的民營實業戰略投資者。2003年7月31日，南京的民營企業斯威特與江蘇無錫市國資委簽訂了股權轉讓協議，2004年2月18日，江蘇省財政廳轉發了國資委文件，正式批準了這起改制收購，于是，新的民營企業大股東擁有了65％的股份，2004年11月，斯威特又增資，股權隨即進一步上升到87％。在收購完成之后的整合過程中，斯威特以十分積極的姿態，全面展開和各個國際大公司的合作。整個過程溫和，沒有一個員工下崗，執掌小天鵝已14年的60歲的掌門人朱德坤依然是小天鵝集團的董事長。至少到2005年4月，斯威特自稱的這種“溫泉療法”，調動了原來創業管理層和企業員工的積極性，在不知不覺中殺滅細菌，治愈病痛，令小天鵝重新精神煥發。雖然我們無法從公開資料上獲知創業者管理層團隊在這次改制中是否獲得了部分股份，雖然民營企業斯威特是一個外行業的投資者，但這是一個實業投資者，戰略投資者，而不是財務投資者。所以，斯威特想把這個小天鵝養大變成“白天鵝”。所以，這是一個控制者和擁有者雙雙幸福的故事。
浙江杭州娃哈哈飲料
我們接著往南走，到了第二站浙江。1987年的宗慶后，組織開發出了兒童營養液，創辦了杭州娃哈哈營養食品廠。1991年，小小的杭州娃哈哈食品廠兼并了大大的國有虧損企業杭州罐頭食品廠，開始組建娃哈哈集團。18年來，娃哈哈在全國27個省市自治區成立了70多的企業，占有中國飲料行業13％多的市場份額。2000年改制之前，娃哈哈只做一個行業：飲料，在2000年的股權改制中，娃哈哈管理層和員工獲得55％的股權，其中董事長兼總經理宗慶后持股30％，其余仍由杭州市國資委持有。改制之后，娃哈哈開始超越飲料，開始了多元化的第一步。娃哈哈的實例，是一個典型的和國際同行“戰略投資者”合資但沒有丟掉控制權，后來又轉讓控股股份給創業者管理層，同時保留部分國有股，最后企業成功大發展的實例。在這個實例中，股東政府及創業者管理層，擁有和控制，雙雙幸福。在我們看了娃哈哈的“從控制到擁有”改制方案從2000年以來4年的業績之后，我們有理由期待張裕改制之后的更大發展。
作者：趙民
（來源：贏周刊）
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