六西格瑪不是一夜情人 需要的是漫長婚約

　　“玩”六西格瑪需要持之以恒的執行力

　　本報記者 王慧琴 發自上海

　　六西格瑪由摩托羅拉而誕生，因通用電氣而走紅。中國企業真正開始了解六西格瑪是在2002年年底至2003年。

　　然而，在很多中國企業有點跟風似的導入六西格瑪的這幾年，真正做成功的卻鮮見，原因是絕大多數的企業缺失一種持之以恒的執行力，有的企業甚至是因為盲目跟風而最終接受了慘敗的教訓。

　　近日，著名六西格瑪咨詢公司BMG全球商務拓展副總裁KamalHassan接受了本報記者的專訪，暢談中國企業實施六西格瑪的得失。

    門當戶對

　　中國的一些企業這幾年確實把一些國外的管理思想、方法變成“流行”的東西了。學習型組織、六西格瑪、精益、知識管理……把整個管理都變成了一個追逐“流行”的過程。

　　然而，BMG的看法是，并非所有優秀的管理方法都適用于任何企業。中國最初導入六西格瑪方法論的只是一些大型的企業集團，比如像寶鋼、聯想、中興國際這樣的企業，這些企業因為本身對于管理的改善方面一直走在前沿，另外多年來他們已形成了很強的管理體系，所以對于像六西格瑪這樣的先進的管理理念接受的程度快，實施的也很順利。但差不多從2002年開始，越來越多的中小企業對六西格瑪表現出了濃厚的興趣，跟風似的也在導入六西格瑪的方法論，事實證明，那些還不知道六西格瑪為何物卻又急于要上的企業最終并沒有好結果。

　　不過在中國，六西格瑪的應用大多僅限于制造業領域。事實上，現在國際上六西格瑪的實施重點已經不在制造業，而是零售、金融等服務性行業，主要是因為現階段的中國服務企業的管理重點還不在提升內部能力，而在瓜分整個市場份額、剝離不良資產等方面，還沒有達到需要改善服務流程的程度。

    不僅僅是方法論

　　企業高層持續的支持和參與也是六西格瑪活動能否成功的關鍵因素。然而現實中，許多企業最高領導態度很隨意。有的領導說一句“我們要推行六西格瑪”，然后就把這些事交給下屬去做，自己去關心什么“戰略”、“宏觀”的問題去了。

　　KamalHassan認為，六西格瑪表面上看起來是一些業務流程的優化，但長期不斷做下去就會是對企業文化的一種改變，這就需要最高領導從頭到尾的支持，而且這種支持不能光是嘴上說，還需要關注很多具體的事情。

　　BMG管理總監楊濤告訴記者，在與許多的中國企業打交道的時候他們發現，中國企業高層領導在六西格瑪導入的初期往往會保持較高的熱情，比如開些項目實施的動員大會以鼓舞士氣等，但往往還不到半年的時間，甚至一兩個月之后，他們已經完全不知道六西格瑪的項目推進到一個怎樣的階段，因為他覺得自己有一些更重要的事情要去做，比如要去忙并購，忙企業上市，忙著進行市場擴張等等，而六西格瑪的事情早被置之腦后了。

　　還有就是參與，因為企業導入六西格瑪的最終目的實際上是幫助企業達到一個既定的戰略，這就體現了一個企業里那些職業經理人對于一項決策的執行力度，而這種執行力正是要在六西格瑪實施的每一個流程和細節當中體現出來。KamalHassan說，不能簡單地把六西格瑪當成是一種改進業務流程、改善產品質量的工具，這項工具通常要與企業的戰略緊密結合起來。所以，企業在導入六西格瑪時不能簡單地在外面請幾個專家簡單實施，而是要親自培養專職的黑帶大師并形成一個強有力的團隊，做好長期作戰的準備。

　　所以，在企業實施六西格瑪之初，就有成百上千個有關人力資源的問題需要解決，例如，你要為黑帶撰寫工作說明書，確定他們的薪酬，設定他們的選擇標準以及職業規劃方法；需要打造并實施一個溝通戰略，讓全公司都了解六西格瑪的不凡成就；培訓部還必須計劃好對員工進行六西格瑪培訓等等。

　　很多人都知道，六西格瑪實際上是將以前許多的統計工具加上一些新的管理理念進行整合的一種方法論，但其實在企業內部，真正能夠讓這個方法成功應用的并不在于里面的工具是多么的先進，重要的是如何把六西格瑪的思想植入到員工的腦子里面。KamalHassan說：“即使你教員工再多的統計工具，但如果并不能夠改變他們的思想，最終還是不會成功，六西格瑪是要將理念植入員工每天的工作中去，同時也要植入到企業的流程和戰略當中去。”而這方面更多取決于企業高層領導對于員工的影響力。

　　趙濤認為，現階段的中國企業對于六西格瑪已經逐步脫離了跟風的階段，很多企業對六西格瑪已不再陌生，當務之急是他們是否做好了長期推廣六西格瑪的心理準備。