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作者：中國(guó)(海南)改革發(fā)展研究院 李友忠 博士 來(lái)源：中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)
2004年9月TCL與阿爾卡特聯(lián)姻，成立合資公司(以下簡(jiǎn)稱“T＆A”)，TCL冀望借此一舉成為全球第七大手機(jī)廠商。然而事隔僅僅8個(gè)月，雙方不得不修訂合作策略，TCL通過(guò)換股方式收購(gòu)阿爾卡特在T＆A中的所有股權(quán)，阿爾卡特收回相關(guān)專利的使用權(quán)并支付相關(guān)費(fèi)用，宣告雙方初始合作策略的失利。
企業(yè)并購(gòu)是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，其復(fù)雜性不僅在于并購(gòu)方案的設(shè)計(jì)，更在于整合方案的設(shè)計(jì)。但是，企業(yè)進(jìn)行并購(gòu)方案設(shè)計(jì)時(shí)，卻往往更多地關(guān)注可能的戰(zhàn)略協(xié)同，更樂(lè)意看到戰(zhàn)略協(xié)同的潛在收益，而對(duì)通過(guò)各項(xiàng)有效整合實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同的方案考慮不夠，對(duì)其中的風(fēng)險(xiǎn)和整合成本估計(jì)不足。顯然，TCL在并購(gòu)阿爾卡特時(shí)也沒(méi)能逃此窠臼。
企業(yè)要通過(guò)并購(gòu)實(shí)現(xiàn)1＋1＞2，首先需要實(shí)現(xiàn)效率的改善。并購(gòu)方案只是勾畫(huà)了效率改善的藍(lán)圖，其真正實(shí)現(xiàn)只能借助于有效的整合。效率的改善來(lái)自于兩個(gè)方面：一是制度效率，二是新增生產(chǎn)力效率。因?yàn)榱鞒�、制度理得更順了，企業(yè)勞動(dòng)在內(nèi)部的損耗減少了，從而使企業(yè)勞動(dòng)更多地體現(xiàn)為有效勞動(dòng)，這就是制度優(yōu)化產(chǎn)生的效率提高；由于流程理順了，制度優(yōu)化了，企業(yè)員工的勞動(dòng)激情提升了，從而愿意投入更多的勞動(dòng)，或者是由于勞動(dòng)技能提升了，新技術(shù)獲得應(yīng)用了，就體現(xiàn)為新增生產(chǎn)力的效率。
一個(gè)企業(yè)實(shí)施并購(gòu)，需要整合的內(nèi)容涉及方方面面，包括業(yè)務(wù)整合、管理整合、渠道整合、文化整合、人力資源整合、財(cái)務(wù)資源整合等方方面面。但不管哪些方面內(nèi)容的整合，最終都必須實(shí)現(xiàn)新的聯(lián)盟體效率的改善，否則，整合效益就無(wú)從談起。對(duì)于不同目的和不同類(lèi)型的企業(yè)并購(gòu)，各項(xiàng)整合內(nèi)容的重要程度也是不一樣的。
TCL并購(gòu)阿爾卡特，是典型的弱勢(shì)品牌并購(gòu)強(qiáng)勢(shì)品牌，其面臨的最重要也是最困難的整合問(wèn)題就是管理整合、文化整合和人力資源整合。弱勢(shì)品牌由于一開(kāi)始的弱勢(shì)地位，很難在并購(gòu)中形成強(qiáng)勢(shì)文化，即使弱勢(shì)品牌能給新的聯(lián)盟建立比原來(lái)更高效的流程和制度體系，這些流程和制度體系得到對(duì)方認(rèn)同的過(guò)程也會(huì)艱辛許多，管理整合和文化整合難度大大增大。人力資源整合可以說(shuō)是所有并購(gòu)都必須重點(diǎn)考慮的整合難題。人力資源具有三個(gè)特性：人力資源是天賦私產(chǎn)，人力資源是能動(dòng)資產(chǎn)，人力資源具有不確定性。因人力資源所具有的這三種本質(zhì)特性，決定了人力資源很容易在并購(gòu)過(guò)程中發(fā)生變異，包括流失、懈怠等所導(dǎo)致的衰減。
事實(shí)上，一個(gè)缺少整合總體構(gòu)思的并購(gòu)方案絕對(duì)不會(huì)是一個(gè)完美方案，整合在并購(gòu)方案設(shè)計(jì)時(shí)就應(yīng)該開(kāi)始。并購(gòu)雙方對(duì)整合目標(biāo)和相關(guān)整合措施的共識(shí)、整合團(tuán)隊(duì)的建立等最基本內(nèi)容必須在并購(gòu)方案中給予明確。2002年惠普與康柏的并購(gòu)案曾經(jīng)遭到惠普創(chuàng)始人股東的強(qiáng)烈反對(duì)并在業(yè)界引起軒然大波，但他們?cè)诓①?gòu)一年后實(shí)現(xiàn)了里程碑的成功，一個(gè)重要原因就是惠普與康柏的并購(gòu)方案中包含了整合團(tuán)隊(duì)的計(jì)劃，他們組成了一個(gè)叫做“無(wú)塵室”?clean room?的整合團(tuán)隊(duì)，由兩家公司的全職員工所組成，他們都曾接觸到兩家公司現(xiàn)在及未來(lái)發(fā)展的許多機(jī)密及敏感文件，在合并案拍板定案之后，就成為兩家公司整合的急先鋒。
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