走出功高震主的怪圈

　　在企業中，“功高震主”的現象經常出現。黃宏生與陸強華、鄭俊懷與牛根生、李東生與萬明堅……企業內部的“君主”與“大將”之爭，大傷企業元氣。

　　“功高震主”為什么存在？它的出現有哪些現實的原因？它的存在反映了怎樣的商業社會背景？

　　“功高震主”不僅是職業經理人或者“二把手”面臨的重要問題，也是老板或者是“一把手”面臨的重要問題，處理不好，就會造成血雨腥風，黃宏生與陸強華對簿公堂，牛根生自立門戶，反而成為伊利的主要競爭對手，都是血淋淋的例子。

　　如何走出“功高震主”的怪圈，讓老板與功臣各安其位，互相促進而不是爭斗，是企業普遍關心的話題。同時，在新的商業時代，也有利于建立新的企業治理模式。

　　主持人：《中國新時代》副主編 羅建法

　　嘉賓:

　　中國十大杰出市場總監、中國杰出營銷人“金鼎獎”獲得者 博鋒

　　主要觀點：“功高震主”現象的深層原因是精神人格的不健康。來源于人性深處的“自我恐懼”，打破“宮廷權爭”文化，實行價值共享和人生舞臺的分拆，是可行的辦法

　　TCL集團高級戰略規劃經理 李偉

　　主要觀點：建立現代企業制度，并且在全社會形成良性的職業經理人素養和企業家精神，功高震主現象才會最終杜絕

　　知名企業管理專家 魏玉祺

　　主要觀點：專制社會中流傳下來的權爭哲學，會使老板與職業經理人爭舞臺，發生人格的異變。要鼓勵而不是奴役，要民主而不是轄制，要學習而不是指派

　　現代企業制度的缺位

　　羅建法：“功高震主”似乎更應該出現在政治領域，在歷史上，皇帝殺功臣的事多有發生，所謂“飛鳥盡，良弓藏，狡兔死，走狗亨”。今天，我們在企業里也經常發現相似的情況，很多老板對職業經理人開始時惺惺相惜，情同手足，恨不得要把江山讓出來；可是等到職業經理人有了一定權威，猜忌、嫉妒、恐懼、防范開始替代最初的信任，兩人開始從頻頻爭吵逐步發展到勢不兩立，最后是兩敗俱傷，職業經理人走人，老板也傷了元氣。企業中出現這種悲劇，有什么樣的深層原因？

　　李偉：功高震主可以說是中國企業出現的一種獨特現象，是中國現代企業制度不健全和中國傳統文化糟粕共同作用的結果

　　我認為，“功高震主”雖然反映的是一種現象，但實際上它揭示的是一個過程。首先，功高震主的原因是“功高”，而功高產生的基礎和條件是“主”的正確戰略引導和知人善任。我們看到，絕大多數的“功高”案例，在其初期，都表現出企業一把手和二把手之間的協同合作、同舟共濟，為什么到后來，二把手做出超人業績后，卻出現主仆反目的現象？

　　我覺得主要是當事人雙方的心態發生了微妙變化。首先，二把手在事業成功后，受各種外界因素影響，自信心開始膨脹，居功自傲的心理產生；其次，一把手對二把手事業成功前后的表現特別敏感，二把手成功后的一些不當的言談舉止極易引起一把手的猜疑和不滿，導致雙方產生隔閡。最后，中國企業諸侯文化色彩比較濃厚，隨著二把手的事業成功和勢力增強，一把手和二把手各自的利益團體之間各不買賬現象也會逐步增多，從客觀上加劇了一把手和二把手之間的矛盾和沖突。

　　功高震主可以說是中國企業出現的一種獨特現象，在外國企業中我們很少看見。究其原因，我認為，是中國現代企業制度不健全和中國傳統文化糟粕共同作用的結果。現代企業制度不健全主要表現在企業股權結構不合理、職業經理人激勵制度不完備、企業管理流程不規范以及缺乏必要的退出機制等。

　　魏玉祺：當企業家的能力很難駕馭企業快車時，很容易產生“功高”的屬下

　　我認為，現代企業制度里還存在“功高震主”這樣的名詞屬性，充分說明了現代企業管理制度還未形成，這讓我想起了方太公司董事長茅理翔，茅多次在公開場合講，方太公司目前不敢聘請職業經理人，一則是因為現在相關法制還不健全，二則擔心職業經理人實現資本的成功轉嫁。不僅如此，單是在轟轟烈烈的2004年，就先后有伊利集團的鄭俊懷挪用資金和制造假賬、東方集團的胡敏出走等等，當企業家的能力很難駕馭企業快車時，很容易產生“功高”的屬下，對企業造成巨大危害。

　　傳統文化中的人格變異

　　羅建法：讓人感到奇怪的是，民營企業有產權保護，老板永遠是老板，職業經理人功勞再大，再怎么翻江倒海，還是改變不了這個角色定位。為什么在不應該擔心震主的企業中，“主”也要被“震動”呢？是否在企業制度之外，還有個人及宏觀社會文化的影響？

　　博鋒：“功高震主”現象的深層原因是“主”精神人格的不健康

　　在我的印象里，“功高震主”這個話題在中國談了好幾千年，皇帝殺大臣，統帥殺大將，在上下五千年中國歷史中比比皆是。“功高震主”現象導致“后果很嚴重”的朝代，以漢朝、明朝最為典型，真可謂“狐兔盡、獵狗烹”。

　　今天談職業經理人或者“二把手”的“功高震主”話題，先明確兩個概念：一是功，這里的“功”除了經理人工作業績外，很大一部分是經理人在業內外的“名氣”；二是主，這個主不單指企業主，也可指職業經理人的上級人物，即能管他的“主”，那怕這個主是阿貓阿狗般的人物。

　　職業經理人或者“二把手”之所以能“功高震主”，原因很多。在國企里，“功高震主”的“二把手”必死無疑，所以國營企業的副職多阿諛奉承之徒。

　　在私企里，“功高震主”的職業經理人命運則不一樣。私企老板對“功高震主”的職業經理人有幾種態度：一是老板能海納百川，樂意職業經理人名氣、魄力超越自己，為企業服務；二是老板能忍能讓，某個時期可容納職業經理人“功高震主”，但過了這個時期也可能“刀斬韓信”；三是老板器量狹小，樂意于和職業經理人同臺博弈，喜歡唯命是從的職業經理人。

　　但我認為導致“功高震主”最主要的一條原因還是“主”的精神人格不健康。

　　人相對于自然界來說永遠是弱者，在人類和自然的長期相處中，因為人類無法全面認識世界，而導致人的天性中存在一種本能的“自我恐懼”元素。在漫長而半封閉的農業社會和封建性的中世紀，人的“自我恐懼”元素主要表現為對自然的恐懼，所以“順天意”、“安天命”是最佳生存模式。

　　而在工業革命之后，先進的生產力徹底改變社會秩序。規模制造、交通、電訊的革命將廣袤的世界縮小為“地球村”，人們也因對生存資源的搶奪、對商業利潤的追求而展開劇烈的競爭。商業社會殘酷的競爭以及看不見的競爭結果“黑箱”，更進一步放大了人性中的“自我恐懼”元素。

　　“主”不僅有對社會認知的恐懼，更有對優秀屬下的恐懼。當他的“自我恐懼”元素放大時，對“功高震主”的職業經理人是毫不留情的。

　　西方很多管理科學的要旨是，通過管理能夠最大化地發揮人的“能動創造力”，但到中國只變成制衡員工的工具。我在一次論壇中聽到一位從美國深造回來的學者，居然將“功高震主”的現象詮釋為“資本的力量”而大加肯定，實為一大諷刺。

　　中國傳統文化中的一大基因是“內斗”。在很大程度上是因為中國人的精神平臺是狹小的，思想也不寬容。人們在這個狹小的人生舞臺上表演，“競爭”的壓力往往能迅速演變成“功高震主”的游戲。

　　中國傳統文化的內核絕大部分是在封閉、專制的單一封建社會主體價值觀的前提下形成的，因而擁有濃重的自我封閉、自我中心、專制自大的獨特的人性元素。這種獨特人性元素至今仍有強烈的“民族文化合理性”，它們一旦在特定時間被放大，在家庭范疇中體現為“封建家長制”；在宮廷范疇中體現為“宮廷權力角逐制”；在封建婚姻范疇中體現為“一夫多妻的大娘制”；在個人心理范疇中體現為深度的“自我恐懼癥”；在現代企業制度不完善的職場范疇則體現為“功高震主”的博弈。

　　魏玉祺：專制社會中流傳下來的權謀思想，權爭哲學繼續存在，這些，都會使老板與職業經理人爭舞臺，發生人格的異變

　　“功高”的原因是屬下在企業經營中，的確做出過非凡的成就，也得到了更多的支持和尊重。“震主”在一定程度上是主人(這里指資本所有者)無能或者能力不夠的表現，未能成功駕馭或者對人力資本進行有效管理。我們不能受傳統的儒家奴役思想的束縛，有能力而擔心震主的屬下，想必是沒有什么大的作為。尤其是在現在這樣一個多元社會，一個由市場法則決定的市場經濟體制下，我們就更應該給予能夠擁有高功而震主的人更多自由。

　　是否功高震主，主要還是取決于主，而非震主者。在民營企業中，已經沒有像政治領域中的權臣篡位的可能，但是，專制社會中流傳下來的權謀思想，權爭哲學繼續存在，這些，都會使老板與職業經理人爭舞臺，發生人格的異變。

　　“惰性文化”與商業規則的異化

　　羅建法：“功高震主”的背后總是悲劇，孫宏斌在風華正茂時被柳傳志送進了監獄，而鄭俊懷先是逼走了牛根生，后又在逼潘剛的時候把自己弄進了監獄，至于分道揚鑣乃至成為仇人的，更是數不勝數。“功高震主”似乎對于雙方都是一種兇兆。

　　影響更深遠的是，職業經理人為了避免被掃地出門的命運，曾經奔涌的生命力是否開始在重壓下枯竭？明哲保身的風氣是否對企業文化造成負面影響？

　　博鋒：“功高震主”產生的直接效果是“縮頭烏龜”多了。中國數千年“宮廷權爭”文化在沒有引進更強大的現代商業規則時，依然會對中國企業文化和商業精神造成巨大影響

　　按照心理行為分類，職業經理人有很多種，如獵狗型、土狼型、獅子型、猛虎型、豹子型、鷹形，甚至斗雞型、綿羊型、兔子型。這些稱呼雖然有的不好聽，但全比“縮頭烏龜”好聽。“縮頭烏龜”不但膽小怕事，在速度上也值得大加鞭撻。

　　盡管我們的職業經理人表面上氣沖牛斗，八面威風，但在面臨“張揚個性”的自我愉悅還是因“功高震主”被咔嚓掉的選擇中，“茍且偷生”的可能性恐怕要大過張揚自由。為避“功高震主”之禍，“縮頭”是上上之計。

　　“功高震主”令企業的人力資源價值嚴重畸變扭曲。

　　一是對職業經理人才華的自動抑制，因為“縮頭烏龜”的“茍且偷生”直接影響公司經營業績的增長，久而久之就成為一種戰戰兢兢的“惰性文化”。據我觀察，凡在某個企業深受“功高震主”之害的職業經理人，即使到一個新的企業，也要十分艱難地走出前期陰影。

　　二是團隊文化扭曲，職業經理人受“功高震主”負效應的影響打壓，他不由自主也會將這種負效應傳播給他的助手，助手再施壓給助手，從而在團隊中呈幾何級數共振放大，變為整個企業團隊的負效應，最終影響整個企業團隊的文化建設。

　　中國數千年“宮廷權爭”文化注定對特定的民族文化帶來濃重的遺傳性。這種“權爭意識”在沒有引進更強大的現代商業規則和全新的社會價值觀時，它依然會對中國企業文化和商業精神造成巨大影響。

　　“權爭意識”對商業規則是一種破壞：現代商業精神主要是在自由交換的基礎上建立的一種互利、對等、共贏、和諧、誠信、進取的積極社會價值觀。在“權爭意識”的主宰下，商業博弈的雙方往往摒棄這種價值觀，轉而用自己控制的“稀缺資源”去控制對方，令其就范，從而獲得不對等的收益。近年來中國不少富豪因堅持用不對等的交換手段去擠壓商業伙伴而最后被“殺”，是商業規則被破壞的最好見證。

　　“權爭意識”通過異化商業規則，異化企業文化，扭曲了時代的價值觀，或是延緩了商業社會的文明進程，從而也泯滅了商業社會的精神。

　　李偉：功高震主是對“寧做雞頭、不為鳳尾”的糟粕文化的強化和映射，這種現象的反復發生，會使中國企業陷入反復自我破壞的惡性循環

　　功高震主的危害是顯而易見的。首先，他打亂了企業正常的發展變化進程，主仆反目是對企業上層建筑和經濟生態的重大打擊，比企業受外部市場沖擊帶來的影響還要大。所謂“堡壘總是從內部被摧毀”，我們看到，凡是主仆反目的企業普遍要經歷一場人事和結構的“大地震”，能夠真正從災難中復元的企業并不多，許多中、小企業往往在主仆反目后變得一蹶不振，甚至就此解體。

　　其次，功高震主、主仆反目是對中國企業“寧做雞頭、不為鳳尾”糟粕文化的強化和映射，這種現象的反復發生，會使中國企業陷入自我破壞的惡性循環，使中國企業更難以建立起符合現代企業制度的組織結構和公正、和諧、良性競爭的企業文化，十分不利于國內職業經理人的成長和企業家精神的再造。

　　最后，功高震主、主仆反目使企業組織結構被迫進行了重新肢解和重構，企業資源被迫進行重新劃分和排序，也使組織人員進行重新震蕩和洗牌，由此造成了人、財、物等社會資源的不必要損耗和浪費，使本該集中的資源更加分散，本該延續的進程被迫從零開始。

　　魏玉祺：我認為，一個企業如果形成真正的企業文化的話，以發展的眼光看，企業的內部斗爭不但不會產生危害，而且還有一定的促進作用。這與農民起義一樣，雖然是在片面摧殘某一種統治，但事實上是在推進一種制度的變革。企業文化和商業精神在家長式的領主管理思想下，很容易陷入僵局。如果有一個成熟的品牌，一個成熟的企業，領導者的更替左右不了多少企業文化和商業精神。

　　新商業文化下的企業治理

　　羅建法：我們經常看到，當人們對某企業滿懷希望的時候，該企業卻因為權爭引發劇烈的人事大地震，直到將企業本身震成一片瓦礫。功高震主的現象，已經成為制約中國企業進一步發展的瓶頸。

　　如何突破這個發展的瓶頸？在企業制度設計，商業文化的塑造等領域，我們該作何努力？

　　李偉：只有全社會形成良性的職業經理人素養和企業家精神，功高震主現象才會最終杜絕

　　要想徹底改變功高震主、主仆反目的現象，我認為，要從建立現代企業制度和根除中國商業文化糟粕兩個方面著手。

　　首先，中國企業必須建立起適應市場經濟發展的企業內部治理機制。另外，要在全社會倡導職業經理人素養和企業家精神。職業經理人素養的高低是企業整體素質高低的基本映射，所謂職業經理人素養就是要擁有良好的品質和道德準則，要身體力行地實踐職業經理人的承諾和抱負，在此基礎上獲得合理的回報。此外，也要倡導企業家精神，即知人善任、明辨是非、胸懷廣大、不計較得失。只有全社會形成良性的職業經理人素養和企業家精神，功高震主、主仆反目的現象才會最終杜絕。

　　魏玉祺：要鼓勵而不是奴役，要民主而不是轄制，要學習而不是指派

　　避免功高震主？我認為是不成立的。功高而不震主的惟一辦法就是退隱山林“告老還鄉”，而這對于一個事業型的人才來說，那是萬萬做不到的。再者，震主的意識大都來自狹隘的主人(資本所有者)，阿諛鉆營覬覦權力的小人，大都不是真正的“居功者”。

　　我希望企業老板或者一把手都學好人力資源管理，這是一門相當深奧的學問，要鼓勵而不是奴役，要民主而不是轄制，要學習而不是指派，這樣才能做到和諧相處，發展與共。

　　博鋒：經理人不要做“縮頭烏龜”，而要做“夾著尾巴的獵狗”；目前中國還很難在整個社會建立功高而不震主的商業文化。價值分享和搭臺機制，是比較可行的方案

　　作為從部隊大院長大的孩子，我一直很鄙視中國傳統文化中“權謀”、“權術”等職場“生存藝術”。當我走進商業社會的迷宮后，更一直崇尚以軍人的“實力”立身和以“陽謀”處事。十余年下來自己雖功勛卓著，但又因為職場“生存藝術”不精而屢屢碰壁。因此我說，本事再大的職業經理人，只要你不是老板，那么對職場生存藝術的鉆研依然是職業經理人必補的一課。

　　不論何種機制企業的老板，都只是普通人，有自己的自尊和劣根性，更有老板級的“人性恐懼”。職業經理人或者是“二把手”要做到“功高而不震主”，關鍵是掌握職場生存的藝術。當然，這種“職場生存藝術”不是讓你當“縮頭烏龜”，而是做“夾著尾巴的獵狗”，獵狗夾著尾巴是為了跑得更快。而具有人性弱點的老板也更欣賞夾著尾巴快跑的獵狗。

　　老板或者是國企的一把手注定都屬“獅子星座”的。獅子座也要考慮“功高而主不震”這個問題，就說明“獅子”和“羊”在特定時期體現了商業社會人人平等的機理。

　　“獅子星座”的老板或者是國企的一把手的心理承受力遠比職業經理人差。因為他們常把自己看成“獅子”而把他人看成“羊”。“獅子”變“羊”的陣痛是巨大的。所以職場生存的藝術也是“獅子星座”的人必補的一課。在這個前提下，有時做綿羊比獅子更快樂。

　　目前中國還很難在整個社會建立功高而不震主的商業文化。為什么？上下五千年中國 “權爭意識”的遺傳基因依然對當代中國文化具大的遺傳能力。中國現代商業社會的歷史尚短，新商業規則尚屬和風細雨，難以全面構建一個全新商業文化，因此新老社會商業規則仍有一個長期博弈過程。人性心理中天生而強烈的“自我恐懼”元素，對具有高度競爭的現代商業社會產生了頑固的“抗體”。因此“功高震主”仍會長期存在。

　　基于自己從水深火熱的職場中煉獄出來。我對改變“功高震主”開幾副“生存還是毀滅”的藥方。

　　價值分享：任何一個商業利潤的誕生都有其一條合理存在的價值鏈。最佳商業模式是將部分價值鏈中的利潤分給合作伙伴，可全面改變原有的商業規則，形成更大的利潤裂變，而充裕的利潤分值分配，是最好的瓦解“功高震主”方式。

　　搭臺機制：一個企業要成為翹楚必定要將星如云，但如云將星扎在一堆又難免“窩里斗”，爆發“功高震主”危機。企業做到一定規模，應及時將企業分折成“相對小”的單元，將這個平臺給相應的職業經理人跳舞，可避免“功高震主”危機。眾多的優秀的“相對小”的平臺拼接一起，自然組成一個更大的平臺。歐洲的商業開放和商業進步得益于歐洲版圖上30多個不同的國家，在各自“相對小”的平臺上經營，所以歐洲的商業利潤百倍于接近歐洲版土的中國。