投機(jī)的網(wǎng)營者

　　本報記者 王志靈

　　深圳報道

　　有一半的時間在出差，有時一天內(nèi)要出現(xiàn)在3座城市的機(jī)場，絕少連續(xù)幾天可以睡在同一張床上，銅羅灣集團(tuán)員工打趣說：“陳總的速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)比銅羅灣的速度快得多！”作為銅羅 灣集團(tuán)總裁，陳智給許多人的印象是謙和而儒雅，商場上常見的銳氣在他身上似乎不怎么濃烈。

　　打開銅羅灣網(wǎng)絡(luò)如今的版圖：31家銅羅灣廣場、25家銅羅灣百貨，密密麻麻地布滿了整個中國的大中城市。“我們將會每年新增6-8家新的shopping-mall�熧徫飶V場�牶桶儇浀辏�未來我們的目標(biāo)是分別達(dá)到100家連鎖分店。”在北京獨(dú)資Mall簽約儀式上，陳說得很豪氣，這和他的氣質(zhì)有些相背，不過令人聯(lián)想到近年在他頭上的那些“光環(huán)”——中國連鎖業(yè)2004年度七大商業(yè)風(fēng)云人物、2004年度中國房地產(chǎn)貢獻(xiàn)人物之列以及胡潤富豪版上的角。

　　近兩年來，在全國輿論對爆發(fā)的商業(yè)地產(chǎn)MALL過熱的一片嘩然聲下，銅羅灣依然以令人咋舌的速度南北游走。這種快速連鎖擴(kuò)張追求網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢的運(yùn)作手段，在不斷被復(fù)制的同時也不斷被市場人士懷疑和指責(zé)，其中資金與管理控制始終是專家們質(zhì)疑的焦點(diǎn)，銅羅灣越織越密的網(wǎng)到底是累起的財富還是自設(shè)的陷阱？

　　銅羅灣的網(wǎng)

　　對于陳智而言，標(biāo)準(zhǔn)是一種可以創(chuàng)造財富的資源，這和微軟的比爾·蓋茨是相同的思維。他的思路是先創(chuàng)造出一個樣本，然后加以推廣，最終能夠成為中國摩爾(Shopping Mall)行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的制定者。

　　在下海進(jìn)行初步資本的原始積累后，陳智首次涉足商業(yè)地產(chǎn)，是在1997年經(jīng)營深圳華強(qiáng)北路的“CMALL”，不過由于面積只有6.5萬平方米，因此它還不足以成為一個樣本(國外MALL的標(biāo)準(zhǔn)是占地10萬平方米以上)。2002年8月，銅鑼灣廣場華僑城店的開張，造就了銅羅灣Mall范本。這家稱得上是一家國際標(biāo)準(zhǔn)的景觀式購物中心內(nèi)設(shè)：銅鑼灣百貨、沃爾瑪購物廣場、易家儂家具廣場、順電電器城等主力店，以及6個室內(nèi)景觀中庭，16處中、西餐館配套休閑設(shè)施。

　　事實上，在國外一座MALL的運(yùn)營，有一套相對固化的流程。從買地開始，設(shè)計、規(guī)劃、施工、招商，一個項目至少要5年。按照這種標(biāo)準(zhǔn)模式，一個MALL動輒需要投資十幾億甚至幾十億元，通過長時間的建設(shè)周期后，實現(xiàn)盈虧平衡至少要5年，收回全部投資就得十幾年甚至幾十年。最近幾年，國內(nèi)許多實力雄厚的房地產(chǎn)開發(fā)商也紛紛涉足MALL，基本上就是照搬了國外的模式。因此，中國現(xiàn)在很多MALL一出生便夭折了，有的MALL還沒出世便胎死腹中。

　　“如果所有的開發(fā)都要我做，做一個就頭破血流了，我這一輩子能做成三個就不錯了。”陳智決定給這個行業(yè)換種“玩法”。

　　深圳樣本，成了銅鑼灣外擴(kuò)的籌碼和可以講述的故事腳本。

　　“商業(yè)地產(chǎn)要求獨(dú)立一棟或度身定做，首層必須高過5.8米，給人以通透感；層高不要超過3層，逛起來方便；而且要有足夠共享空間、景點(diǎn)……否則免談合作。”如今每開一個新MALL，銅羅灣會對當(dāng)?shù)氐纳虡I(yè)地產(chǎn)開發(fā)商提出這樣的基本要求。

　　接下來開始較量的是各自的籌碼有多重。每個城市都不缺在建和建好的商業(yè)地產(chǎn)，而合理規(guī)劃、快速招商，最終為MALL帶來人氣和客流的專業(yè)能力則是稀缺的。每到一個新城市，進(jìn)行項目合作談判時，陳智和他所在的銅羅灣則把這種專業(yè)能力當(dāng)成自己的資源，銅羅灣給當(dāng)?shù)氐禺a(chǎn)商灌輸?shù)氖且环N分工的意識，銅羅灣的品牌和經(jīng)驗可以幫地產(chǎn)開發(fā)商節(jié)約規(guī)劃招商成本和時間成本，并通過打造商圈人氣帶來整個地價的升值，后者則更容易讓地產(chǎn)開發(fā)商心動，開發(fā)商們往往把算盤簡單一撥便爽快答應(yīng)下來。而與政府的談判亦然。

　　一旦在談判中，獲得主動權(quán)后，陳智便開始提出在強(qiáng)弱電設(shè)備、裝修、品牌推廣和租金方面給予優(yōu)惠和支持的要求，通常銅羅灣的百貨店前半年可以免租，在一些三級城市，政府或地產(chǎn)商甚至?xí)�提供�?yōu)惠的條件，如承諾18個月收回投資開始贏利，否則地產(chǎn)商參與追加投資。

　　在擴(kuò)張過程中，銅鑼灣開始有意識地先選擇二、三線城市。相比較一線城市，它們更渴望引進(jìn)新鮮先進(jìn)的商業(yè)模式和商業(yè)企業(yè)，因此當(dāng)?shù)刈饨鸶�低，政府或地產(chǎn)商提出的條件更優(yōu)惠，需要的投資則相對大城市要小得多；對于銅鑼灣而言，二、三線城市還有一個優(yōu)點(diǎn)，即一旦進(jìn)入，銅鑼灣就可以在當(dāng)?shù)負(fù)碛歇?dú)占性。

　　談好物業(yè)，接下來最重要的工作是招商。商業(yè)鏈條的節(jié)節(jié)相扣起到了杠桿效應(yīng)。所有的品牌都希望能不斷進(jìn)入新的市場，只要有一個合適的渠道。而銅羅灣則可以用其不斷擴(kuò)大的網(wǎng)絡(luò)作為與品牌商談判的價碼。這樣投資期短，回收快，風(fēng)險也小，一個新的MALL或百貨回收投資時間被縮短到了平均18個月。

　　這樣，陳智找到了一種輕資產(chǎn)經(jīng)營、低成本擴(kuò)張的模式，通過談判，用最低成本租賃物業(yè)，在此基礎(chǔ)上搭建一個平臺，將手頭的品牌商資源整合在這個平臺上，并進(jìn)行管理經(jīng)營，同時，銅羅灣Mall或百貨又變成了所有利益者的資源。這也幾乎是MALL在中國實現(xiàn)快速擴(kuò)張唯一可行的路徑。手握100多個城市政府和地產(chǎn)開發(fā)商邀請函，陳智無法不升起打造“銅鑼灣MALL帝國”的野心。

　　未來中心原則

　　仔細(xì)查看此前銅羅灣所到之處，長沙、珠洲、武漢、海口、煙臺等，陳智在走一條不折不扣的“邊緣包圍中心”路徑。

　　銅鑼灣廣場在選址時，首先考察的城市指標(biāo)是城市人口這一項，城市人口在60萬以上，其次就是城市的年GDP在500億元人民幣以上，最后是項目的建筑面積，建筑面積在5000平米以上，合作期限在20到25年。

　　“凡是常駐人口65萬以上、GDP600億元以上的城市，都是我們的目標(biāo)。今年我會把重點(diǎn)放在北方，尤其是北京和天津。”陳智說。在全國東南西北皆布好棋后，銅羅灣今年開始主攻北京，而后將是上海和廣州。

　　銅鑼灣集團(tuán)拓展副總監(jiān)梁偉認(rèn)為，關(guān)于適合Shopping Mall的城市，不但是要看經(jīng)濟(jì)總量、平均收入、消費(fèi)能力、交通狀況、購物習(xí)慣，還要看這個城市的消費(fèi)者是否愛追趕潮流、追求品位，譬如大連就是一個適合開Shopping Mall的城市。Shopping Mall更注重提供良好購物環(huán)境和周到的顧客服務(wù)，精神層面的東西也很重要。

　　因此，銅鑼灣的選址原則就包括未來中心原則、可持續(xù)原則和人性化原則。在新的商圈建設(shè)一個大的shopping mall，而且把這種商業(yè)影響力逐步擴(kuò)大，輻射的范圍更廣一些，形成一個成熟商圈，引導(dǎo)一個新的消費(fèi)，這個配套需要有大型的超市，還有娛樂項目餐飲等等這些來作為配套。

　　未來中心原則也就是以政府規(guī)劃的新政治文化或者商業(yè)、商務(wù)這些中心為指導(dǎo)的未來的發(fā)展趨勢。而可持續(xù)原則，就是一個持續(xù)發(fā)展或者持續(xù)經(jīng)營的一個原則。銅羅灣更強(qiáng)調(diào)的是體現(xiàn)人性化的原則，以人為本，營造更多的休閑或者娛樂的空間，或者創(chuàng)造以人為本的空間，使人性化得到充分的體現(xiàn)。

　　銅羅灣的操作原則是：要成功運(yùn)作一個MALL，必須對當(dāng)?shù)氐南�費(fèi)習(xí)慣非常了解，個性化非常強(qiáng)，不可能用標(biāo)準(zhǔn)化程序去操作。比如，哈爾濱人講穿，大街上騎自行車的人往往穿著幾萬元的貂皮大衣；而南方人則看重吃，在廣東你會經(jīng)常看到有人開著凌志，穿著背心和拖鞋，在街邊‘雞毛店’停車吃炒粉。所以，要在南方搞MALL就要加大餐飲的比例，而北方就要加大服裝百貨的面積。

　　織網(wǎng)或補(bǔ)洞？

　　即使是這樣，并非每個地方的消費(fèi)者都會買銅羅灣這筆賬，據(jù)了解，在婁底、河源等三級市場，銅羅灣的shopping mall依然很冷清。銅羅灣通常都是以鑄造當(dāng)?shù)匦碌纳倘σ约靶碌纳虡I(yè)模式的引領(lǐng)者姿態(tài)進(jìn)入二、三級市場的，而在內(nèi)地每個市場要引起當(dāng)?shù)叵�費(fèi)者的注意力，改變當(dāng)?shù)氐南�費(fèi)方式和消費(fèi)觀念，培育起適合銅羅灣的消費(fèi)市場至少需要2-5年的時間，這對于銅羅灣目前資本運(yùn)轉(zhuǎn)速度來說，是一個漫長的過程。

　　同時雖然采用整合資源的模式令投資額降低，但新開一家MALL還至少需6000萬人民幣資金，新開一家百貨商店至少需4000萬。從2003年至今，按目前銅羅灣擁有的連鎖店估算，它需要的投資資金理應(yīng)達(dá)到20億以上，這則遠(yuǎn)超出銅羅灣目前的資本實力。

　　而銅鑼灣發(fā)展“商業(yè)＋地產(chǎn)”，主要有兩種經(jīng)營模式：一是發(fā)展商租物業(yè)，和發(fā)展商一起開設(shè)Shopping Mall。銅鑼灣承諾將給予發(fā)展商固定的投資回報或者讓對方占有新商場的股份，收入按股份分成，對方則負(fù)責(zé)提供物業(yè)和部分資金。這種模式的核心是銅鑼灣必須掌握經(jīng)營權(quán)；二是合資模式，與一些財團(tuán)合作，在尋找獨(dú)立供應(yīng)商或品牌商戶合作伙伴，銅鑼灣提供品牌、企業(yè)號召力、分店網(wǎng)絡(luò)、人才及營運(yùn)能力等商業(yè)資本。

　　2004年上半年，當(dāng)銅鑼灣開到第7家連鎖店時，公司內(nèi)部有人高喊“太快”，當(dāng)開到第20家連鎖店時，外界紛紛驚呼“瘋狂”，陳智的回答卻讓人吃驚：“怎么樣都不夠快，我們距離開到100家連鎖店的基本目標(biāo)還很遠(yuǎn)。”

　　也許銅羅灣的網(wǎng)就是它最大的資本，這張網(wǎng)所累積下來的品牌影響和商業(yè)資源可以暫時支撐它繼續(xù)將這張網(wǎng)織下去，問題是這個時間能有多長？