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營銷的三種境界和對策②
樽糧
當一些外向型的生產商轉向國內市場，或者一些小企業經過原始積累后管理升級，他們的營銷工作也會逐漸上升到銷售階段。此時制造商和商業客戶的合作更注重的是長期的發
展，把獲取利益放眼于不斷地擴大品牌的市場占有率上和獲得穩定的重復交易。此時他們重視經銷商利益，承諾一定時期和一定區域內的獨家授權，并嚴防跨區串貨。對品牌的拓展，注重通過渠道體系的完善來實現；強調建立各級分銷體系和進入一些大型零售終端，同時幫助經銷商建立專職業務隊伍和促銷隊伍，并承擔相關費用；會根據銷售情況和銷售目標而采用一些推廣手段，諸如促銷和廣告等。強調對合作伙伴的控制，期望最大程度地擁有經銷商的忠誠度，更多地占用經銷商的資金、人員、客戶資源等，希望經銷商不斷提高銷量，而對經銷商是否因此而獲得合理的利潤漠不關心。
銷售型企業的營銷成功關鍵取決于對經銷商們的控制能力，這時的營銷人員習慣利用公司的銷售政策和資源和經銷商們斗智斗勇，支持與控制是廠商間的一個主要課題。
此時的生產商對客戶的支持，往往具有很強的功利性。因為對市場沒有進行科學的規劃和預測，其市場費用是量入為出的，因此，當市場出現波動時，費用往往不能到位，而廠商的承諾不能兌現又往往影響雙方的合作。
此時的企業銷售成敗的重要關鍵取決于營銷人員的整體能力，和銷售制度是否科學合理，與整體的執行力是否強大。
作為一個銷售型的公司已經在與經銷商的博弈中確立了強勢的地位，那種被經銷商要挾的被動局面已經一去不復返了。而對于公司來講，重要的不是搞定經銷商，而是如何征服消費者。企業具有品牌意識，但是缺乏品牌管理的能力，也缺乏建立品牌的長期策略。
此時的營銷部門稱作銷售部，在企業中的位置很高，內部的管理規范，等級十分森嚴，那種業務員收入高于經理的情況已經不會出現了。
由于銷售部門在企業中處于單兵作戰，對于企業資源不能充分利用，同時對市場營銷手段的整合應用不夠深入和全面，因此其對市場的開拓和應對變化和引導市場往往力不從心。由于注重現實的銷售，無法分析市場趨勢和為企業的產品開發提供更大的支持。
在這樣的公司，管理者應通過引入先進的銷售管理制度，加大對銷售的控制，并通過對銷售團隊進行優化，并加強對客戶的調整和激勵方式的改變，往往會收到比較明顯的效果。（待續）
（子琦／編制）（來源：金羊網）
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