跨國公司本土化捷徑：做一個良好中國企業(yè)公民

　　麥肯錫大中華分公司董事長歐高敦

　　本報記者 陳雪頻 發(fā)自上海

　　1979年，可口可樂公司返回闊別了30年的中國，開始重新在中國開展自己的業(yè)務(wù)。這是第一波跨國公司登陸中國的開端，從那時開始到現(xiàn)在已經(jīng)過去了25年。

　　25年的時間，在中國的跨國公司和公有企業(yè)和民營企業(yè)一同成長，成為了驅(qū)動中國經(jīng)濟的三股力量之一，與此同時則是這三種經(jīng)濟業(yè)態(tài)也在不斷改變自己的形態(tài)。

　　從銷售代表處到涵蓋所有價值鏈環(huán)節(jié)的在華集團公司，跨國公司已經(jīng)開始慢慢地將自己的力量融入到

　　伴隨這種變化的則是中國社會的不斷進步和中國企業(yè)的迅速成長，跨國公司和中國公司與社會公眾之間的關(guān)系正在發(fā)生著深刻的轉(zhuǎn)變。

　　生根·深耕

　　據(jù)麥肯錫大中華分公司董事長歐高敦分析，跨國公司在中國的發(fā)展主要經(jīng)歷了三個階段，第一階段是在中國設(shè)立銷售辦事處，第二階段是開始投資建廠，第三階段則意味著中國市場已經(jīng)成了跨國公司全球戰(zhàn)略中非常重要的一部分。

　　最近兩年有一種很明顯的趨勢是跨國公司對于中國市場越來越重視，歐高敦說，“幾年前中國市場對于他們來說可能還主要是一個采購基地，而現(xiàn)在他們已經(jīng)開始在中國建立起商業(yè)運營中的各種環(huán)節(jié)，從研發(fā)、采購、制造、銷售、物流、客戶服務(wù)到人才培訓(xùn)等等。”

　　回顧跨國公司在中國過去二十年的發(fā)展歷程，歐高敦認為其中的成功者主要得益于他們對中國市場的適應(yīng)和成功的國際化策略，而那些失敗者則主要是因為忽視了對本地人才的培養(yǎng)和開發(fā)適合本地市場的個性化產(chǎn)品。

　　“他們充分利用了已有的技術(shù)優(yōu)勢和品牌優(yōu)勢，同時很好地進行了一些本土化方面的努力，在渠道建設(shè)、成本控制、客戶認可度和人才培養(yǎng)方面都取得了很好的成就。”歐高敦在總結(jié)跨國公司中國發(fā)展經(jīng)驗時說，這種經(jīng)驗對于中國公司的國際化進程同樣具有啟示意義。

　　跨國公司和中國公司之間的關(guān)系也在發(fā)生某種變化：一方面他們在某些領(lǐng)域展開合作，一方面他們又在某些領(lǐng)域展開競爭。歐高敦將這種關(guān)系比喻成“舅舅和外甥”的關(guān)系——舅舅更有經(jīng)驗而且擁有更多資源，而外甥則更加富有活力。隨著越來越多的跨國公司和中國公司建立起了戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，歐高敦認為這種平等的合作伙伴關(guān)系意味著“外甥”正在迅速長大。

　　公民·共贏

　　隨著最近，“品牌危機”和“企業(yè)公民”的提法不斷被媒體提及，一方面在中國的主流財經(jīng)媒體各種有關(guān)“最具影響力”、“最受人尊敬”的評比中大多數(shù)都是那些跨國公司，一方面在過去的“品牌危機”中被媒體屢屢曝光的也是那些跨國公司。

　　歐高敦則認為“品牌危機”能從另一個側(cè)面反映了中國消費者比以前更加成熟，“他們越來越敢于去質(zhì)疑這些跨國公司建立起來的定位和形象，并越來越清楚什么是合適的處理方式。他們期望跨國公司能夠采取和他們平等的姿態(tài)處理這些事情，并能夠在這個社會中負起應(yīng)有的責(zé)任起來。”

　　而這恰恰是這些跨國公司也需要好好反思的地方。有的跨國公司在宣傳過程中有意無意地夸大了他們產(chǎn)品的優(yōu)點，從而也導(dǎo)致了消費者對他們的期望有點過高。一旦發(fā)生品牌危機，他們又沒有及時地向公眾傳達他們正在采取的措施問題，歐高敦建議跨國公司需要和消費者之間建立起很好的溝通渠道。

　　而那些媒體有關(guān)“企業(yè)公民行為”的評比，歐高敦則認為這意味著這些跨國公司正在越來越多地得到社會公眾的認可，同時也是離他們在中國的發(fā)展目標(biāo)越來越近，這些獎項對于跨國公司在中國的發(fā)展具有一定的積極影響。

　　一方面是中國公司致力于培育世界公民的形象；一方面則是跨國公司努力培育中國公民的形象。這種互動往往是同一問題在不同空間的不同表現(xiàn)形式，但其反映了本質(zhì)卻是一樣的，即隨著經(jīng)濟的全球化，所有的公司都必須同時在所在國市場中做一個良好的企業(yè)公民。