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‘“情境領導”就像打棒球一樣，你要根據不同的球來調整你揮棒的姿勢，讓你打出去的球能更準確地擊中目標。“情境領導”意味著不能用一成不變的方法去進行管理，領導要判斷員工處于哪一種狀態，并據此有意地調整自己的領導和管理方式。’如果你是一名新上任的部門主管，需要接管一個高效運轉的部門，但前任管理者曾牢牢地控制著局面，而你則希望能讓工作環境更人性化并保持高效的工作局面。這時，擺在你面前有4個選擇，A是為避免沖突而不施加壓力，B是愿意隨時與員工討論但不強行要求成果，C是清楚地將你的感覺表
達出來并幫助員工達成目標，D是采取迅速而有力的行動重新訂立工作方向。你會選擇哪一個？這是麥肯特資深認證講師龍子立為20多名企業中層管理者進行的“情境領導”培訓游戲的現場。在培訓中，學員被安排每2人一組進行游戲。桌上擺著兩疊牌，一疊是情境卡，一疊是行動卡。龍子立向學員解釋了游戲規則：每一組拿一張情境卡，再拿一張行動卡，行動卡上有4個答案，請進行選擇。以上的問題選擇D可以得到最高分。這個游戲中，情境卡的每一個問題都代表領導可能遇到一種管理狀況，而行動卡則代表處理的行為和方式。游戲的目的是培養領導準確判斷所處狀態及迅速反應的能力。龍子立反復提醒學員，作為領導者，要對不同狀態的員工采取不同的管理方式，才能確立自己的領導地位，這是情境領導的核心所在。對上述案例中，龍子立根據“情境領導”的模型告訴大家，選擇D是最優答案。因為對于新任主管而言，員工相當于新員工，處于有工作意愿沒實際能力的狀態。為了盡快提高績效，主管要明確告知員工自己的工作目標并盡快讓員工執行才能達到較好的效果。所以相對于其它答案，D是比較合適的方法。解釋了這個案例后，龍子立形象地說：“領導不同的行為帶來的管理效果完全不同。比如大家看我穿西裝打領帶來上課，會對我有個印象；如果我穿夏威夷的花襯衫花短褲再穿一雙拖鞋，則是另外一種印象；而我僅穿著內衣內褲來上課，大家感覺又不一樣。我這個人沒有變，講話內容不變，所舉事例也一樣，但學習效果會有很大不同。而對領導者來說，情境領導就像打棒球一樣，你要根據不同的球來調整你揮棒的姿勢，讓你打出去的球能更準確地擊中目標。”
4種員工，4種管理方法
情境領導模式的創始人是世界知名行為科學家保羅·赫塞（PaulHersey）博士。1969年他出版了經典著作《管理與組織行為》，全面闡述了情境領導模式。如今，情境領導已經不僅是一種先進的領導模式，同樣也是一種實用的領導工具與技能，可以通過培訓、練習和日常不斷運用而熟練掌握。時至今日，全球已有125個國家的1000多萬經理人接受過這一培訓并在應用此模式；在《財富》500強中，有400多家公司的中高級經理學習過該課程。所謂情境領導模式，就是以被領導者為中心的實用領導技能，它根據情境的不同，通過對被領導者準備度的判斷，使領導者適時地調整自己的領導風格，達到實施影響的最佳效果。這種情境領導理論的核心在于，員工的行為才是領導實施管理模式的根據。由于每個員工所處的工作狀態不同，管理方式也應該有所不同，情境領導意味著不能用一成不變的方法去進行管理，領導要判斷員工處于哪一種狀態，并據此有意地調整自己的領導和管理方式。因此，對于管理者來說，實施情境領導的第一步應該是對員工的需要與狀態進行判斷，再采取相應的管理方式，這種方式又大致可分為工作行為和關系行為：工作行為是指導性的行為，而關系行為是溝通行為。赫塞博士經過研究認為，員工的行為成長過程可以分為四個階段，也稱為員工的“準備度狀態”。其中，第一階段為“沒信心、沒能力”（簡稱R1），第二階段為“有信心、沒能力”（簡稱R2），第三階段為“沒信心、有能力”（簡稱R3），第四階段為“有信心、有能力”（簡稱R4）。對處于R1狀態的員工，管理者會發現，命令和嚴格監督員工最有效，此時則需要“指導性”的工作行為；對處于R2狀態的員工，則需要向其解釋自己的決策，并給予其陳述的機會，稱之為“推銷式”管理；對處于R3狀態的員工，則是要協助并鼓勵員工參與決策的“參與式”管理；而處于R4狀態的員工，領導者可以將決策權與執行權交給他，實行“授權式”管理。
案例1：“海歸派”怎樣不再出走
許多領導經常會遇到這種困惑：“為什么我的領導沒有效果？難道是我們的方法錯了呢？還是沒有提供他們想要的東西？”龍子立對此解釋道：“如果你說餓了，別人給你咖啡或茶，肯定都沒有作用，因為你是需要食物。但是我給你食物，要用什么方式呢？如果我‘啪’地丟到你臉上，你要的東西是對的，但是我給的方式不對，你還是不高興。但如果把它做好，筷子擺好，你的感覺就不一樣了。這就是情境領導的優點。”那么，作為領導，實施情境領導往往要經過三個步驟：首先進行診斷，知道員工需要什么；第二步是根據各人不同的習慣進行調整；最后與員工進行溝通，是否達到好的效果。如果不好，再重新進行診斷，審視哪個環節出問題。在這當中，確診員工處于哪種狀態是最為困難的。比如，多年來，是否應該請“海歸派”加入管理層是很多企業領導者的困惑。因為實踐證明，有許多“海歸派”回國后往往在企業中找不到自己的位置，最后不得不離開，此中的原因為何？龍子立根據情境領導模式分析認為，這是因為許多企業領導沒有對“海歸派”的狀態作出正確的判斷，以為他是有能力、有自信的R4狀態，“海歸派”們自己也認為自己屬于這一種，但實際上他是處在有信心沒有能力的R2狀態，因為不少“海歸派”并不熟悉國內的經營環境，比如請杰克·韋爾奇來管理海爾，也未必成功。這個時候，如果只是依靠“海歸派”的自我努力，可能更找不到方向，弄不好會陷入沒信心、沒能力的R1狀態。但如果企業領導對其進行指導，告訴他實際的環境，他就完全可能會變成有自信、有能力的R4狀態，并且調整的速度要比別人快，從而成為一個出色的管理者。
案例2：何時溝通？何時指導？
一位員工跑來向老板說：“我這個月的業績還不錯，我會把下個月績效提高到現在的2倍，只要你給我1.2倍的薪水就可以。”遇到此種情況，作為老板，你該如何反應？大部分的老板肯定不會同意。那么，到底是先獎勵員工再期待績效，還是相反？龍子立認為，在這種情況下，老板比較合適的做法是“你先給我2倍，我再給你1.2倍”，因為作為管理者，不能采取先獎勵再要求的做法。同理，關系行為也屬于獎勵，管理者一定要妥善使用，如果員工沒有業績，還使用關系行為，那就是獎勵他沒有績效的行為，這顯然不合適；等員工到了沒信心、有能力的R3階段，再使用關系行為進行鼓勵也不遲，效果也肯定比先獎勵后期待其成果更有效。情境領導理論認為，有些時候對員工不需要溝通，比如在他根本不知道怎么去工作時，溝通的意義不大，領導者要用指導性的工作行為去管理，明確告訴他該如何做；但如果員工完全知道怎么做，但是因為心情不好不愿意工作，就需要用關系行為進行溝通；假如他心情不好，可是也沒有做出成績，就需要管理者先用指導性的工作行為再用溝通性的關系行為進行管理。（安靜）（夏子/編制）（來源：金羊網）
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