華堂和日立：在華日企的兩個樣本

　　《瞭望東方周刊》特約記者 陳言 /北京、上海報道

　　“你問我緊張嗎?你看今天店里來的顧客多嗎”

　　在經濟上，日資企業在按自己的目標行動，日本政治的影響也不能阻礙企業的國際化步伐。日本政治經濟格局將長期維持這種矛盾運動。

　　日資企業是如何在中國具體運作的呢?《瞭望東方周刊》采訪了幾家日本企業的總經理。

　　華堂：看好中國消費市場

　　3月底，打電話給華糖洋華堂商業有限公司約采訪，對方很爽快地回答說:“明天下午過來吧，十里堡�！�

　　一扇不大的門，把華堂總經理的辦公室和商場上滿目皆是的名牌區分了開來，這里沒有老板桌、真皮沙發，沒有等離子電視，普通的一張辦公桌上，堆了不少資料，與記者會談用的桌子是由四張小桌子拼成的會議桌。

　　麥倉弘穿一套商店職員大家都穿的西服式樣的工作服，系一條很普通的領帶。名字寫得很大、總經理職稱寫得很小的胸卡和所有職員一樣別在胸前�！拔覀儊碇袊�是為消費者提供服務的�！丙渹}說。

　　華堂銷售的產品屬中檔以上，但麥倉刻意不擺出大企業、大老板的架勢，讓自己的穿戴、辦公用品水平都比來這里購物的顧客要低一些。

　　辦公室只有麥倉總經理和記者兩人，記者面前一杯茶，一小盤紅紅的草莓；麥倉面前一杯茶，一疊資料。

　　麥倉講完一段，就把資料推到記者這里一份。他講完了，面前剩下一杯沒有來得及喝的茶，記者面前則是一疊白紙黑字的資料，一杯清茶，一盤紅紅的草莓。麥倉說:“把草莓吃了，把水喝了再走吧，今天挺熱的�！�

　　4月19日，再次打電話給麥倉，他正好在辦公室，“明天下午過來吧，西直門。”說完電話就斷了。

　　4月9日,北京游行隊伍正好從華堂西直門店附近經過。9日這天正好華堂試營業,沒有因為成都華堂玻璃被砸，西直門分店要晚開張幾天。還是在二層，按說好的時間推門進去,麥倉已經等在那里了。

　　這回沒有水果，只有麥倉為記者沖的一杯咖啡。麥倉面前放著一疊為記者準備的資料。

　　“你問我緊張嗎？你看今天店里來的顧客多嗎? 2003年非典流行的時候，我早晨站在門口看職員們一個一個地走進來，晚上目送他們一個一個地平安回家。那才叫緊張。我們這里有食品，如果上千的職員中有一個得了非典，你想我還能打開店門讓顧客來買東西嗎？”麥倉沒有按資料上的內容講西直門店的特點，手放在資料上面對記者說。

　　“我去別的商店看過，看到那里的方便面沒有，面粉沒了，口罩賣沒了。我緊張極了。華堂不能一日沒有方便面，沒有口罩。那時連夜成卡車成卡車地從天津搶運方便面�？ㄜ嚥荒苓M京后，改用火車搶運。非典期間沒有斷過方便面�！丙渹}說。4月上旬那點事，不至于讓華堂沒了顧客，記者沒有再問。

　　第三次打電話是為了給麥倉拍一張照片，也是馬上就定了拍照的時間。還是頭一次去過的十里堡。準備拍一張內景，一張外景的。和麥倉走出了辦公室。在二層服裝柜臺邊，麥倉停下了腳步，一臺錄音機的磁帶放完了，麥倉換了一面，讓它又放出聲來。在快到商店門口的時候，不知哪位顧客把采購用的空塑料筐放在了路旁，麥倉把筐提了起來，放到了進口放空筐的地方。麥倉是北京的總經理，更是1萬多名職員中的一員，而且是要為全體職員做出表率的一員。

　　麥倉弘總經理說:“我們看好中國的消費市場�！�2007年，華堂在北京的分店將達到10家。麥倉領導的華堂把消費層對準了北京的中流階層，在一步一步地擴展著自己的常客。

　　日立：九個領域齊頭并進

　　走過建筑工地時，人們能常常看到日立的挖土機在工作。也許人們想不到挖土機也是日立公司生產的，但它確實是日立的產品。

　　4月28日，日立(中國)有限公司董事長田實對《瞭望東方周刊》說，“我來中國工作的一個任務就是把分散的日立品牌統一，在九個領域推進日立產品在中國的全面鋪開�！�

　　2005年2月1日,田作為日立公司的一名常務董事來到北京,成為第一個常駐北京的日立中國總代表。田的到來表明,日立比過去任何時候都看好中國市場,要把中國業務做成公司業務中的一根支柱。

　　田數他的家珍，記者手在記錄，但腦子里浮現出的是發電廠、大樓、交通控制室、各種叫不上名字的電子零件。這么過了一圈，模模糊糊地覺得日立要是把它的計劃一一實現了，那么日立在中國將是無所不在無處不在了。

　　和田談到過去在日本采訪時所去過的一些地方。飛機到了羽田機場，記者是坐單軌火車去的東京城里。田說，那條線路就是用日立的技術建造的�！耙院竽憧梢匀ブ貞c坐坐單軌火車了。重慶的單軌鐵路系統使用了日立的產品�！碧镎f。

　　田興致很濃，接著向記者介紹說，2001年北京上地鐵13號線時，采用了日立的車輛電氣方面的產品，去年北京決定在地鐵5號線上使用日立車輛牽引系統，使用32編組(192輛車)的電氣產品。

　　《瞭望東方周刊》記者今年1月在日立公司總部采訪過專務董事中西宏明。中西在公司內分管國際事務，他對記者說，日立定下的2006年中國業務規模目標為100億美元，這是包括非控股公司在內的日立集團的總銷售額。

　　按2003年中國集團企業銷售收入的排名,寶鋼為1210億元,上汽978億元,中國太平洋保險483億元。去除中外公司不可比的因素,日立的100億美元(約820億元)業務規模,其數額之大也是可以想像的。

　　在中國已經工作了差不多整整三個月的田，對實現這個目標堅信不移。田說，“我們集團在2003年度末有88家企業，到2004年度末企業數量已經達到117家，中國職員人數也從2萬2000人增加到2萬9000人�！�

　　為了實現100億美元的業務目標，田強調的是，讓在日立公司工作的人覺得這里是一家中國企業，讓中國企業覺得日立是值得信賴的合作伙伴。

　　田向記者介紹說:“去年10月14日，我們總公司總裁莊山悅彥在北京明確宣布了日立中國業務的新戰略，那就是成為中國最受信賴的合作伙伴�！�

　　日立中國117家公司中，應該有一支由中國經營管理人員組成的管理隊伍，讓中國經營管理人員擔任起企業的最高領導，這是田來到中國后，在集團經營理念上做的一個重要調整。

　　廣州日立電梯有限公司、北京日立北工大信息系統有限公司等眾多日立企業的董事長、總經理已經由中國經營者擔任，負責日常的經營任務。

　　“為了讓日立早日真正成為在中國最受信賴的合作伙伴，更多的公司管理應該是由中國人來進行的�！碧镎劦狡髽I本土化時對記者說。

　　5月11日，日立公關部長久保達哉對《瞭望東方周刊》說，日立研究開發有限公司正式成立，到2006年，將有上千名研發人員在日立工作。田在接受采訪時對記者說:“我們的目標是在中國研發供全世界使用的產品�！�