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龔磊近半年來，中國的巨能鈣、創維集團、中航油等一系列企業都遭受到危機的重創；眼下，寶潔、肯德基、麥當勞、立頓紅茶一大批洋品牌又遭遇到了危機的“黑三月”。這些頻頻發生的危機事件，分明預示著中國企業“危機多發期”已經提前到來。眾多的企業在危機中倒下，只有少數企業能擺脫危機而變得更加強大。長期如履薄冰、誠惶誠恐行走在危機邊緣的企業家、經理人也許更有深切的體會，此“危機多發期”論絕不是盛世危言。
危機起因
企業危機可分為兩大類：一是企業外部環境變化引起的危機；二是企業問題的自行爆發或被暴露所引起的危機。第一類危機基本屬于市場和經營方面的危機，這些危機都是有規律可尋的、可預測、可控制的，企業有多種可供選擇的成熟應對方案，一般采取正面的、公開的、市場化的應對方式。第二類危機，即企業自身問題引起的危機，如產品質量問題、不規范操作問題、人事問題、資金問題、信用問題、甚至違規違法等，近幾年來正成為危及企業生存的主要因素。如安然財務丑聞直接導致安然倒塌，“蘇丹紅”事件使眾多企業包括肯德基這樣的國際企業受到很大影響。
危機防范
任何企業都不敢說自己沒有問題，現在沒有過去有，過去沒有將來也會有。別人的危機也可能導致你的危機。一個企業如果一點危機感都沒有，那么它必定只剩死路一條。對比一下登陸中國的洋品牌和我們國產品牌的危機意識，首先單憑各自的危機管理系統，跨國公司通常比我們要健全得多；可由于他們來到了一個企業綜合實力相對較弱、危機管理也相對落后的中國，往往就產生一種輕視懈怠的心理。寶潔這次危機就是一個典型。他們大概從來沒想到自己的質量會有問題，所以他們才敢對中國人吹噓：“連續使用28天，肌膚年輕12年，細紋減少47%”。這種鼓吹如果在前些年，中國的消費者很可能只有一味被其牽著鼻子走的分。然而，寶潔沒有想到，有朝一日，它竟不止一次地成了中國消費者的被告。對此，一向肆意馳騁于中國市場的寶潔首先感到意外，繼而有點憤然，而最終不得不向中國消費者低頭認錯。一個企業要飛翔，就要準備降落傘。如果企業是一個數字，那么，好的危機管理如同數字前的“1”，其它都是“1”后面的“0”。沒有前面的“1”，后面的“0”再多，也是“零”。
危機管理
危機處理無非“疏”、“堵”、“沉默”三種對策。不論是哪種對策，危機處理者首先必須及時發現危機爆發點，并控制好爆發點，為危機處理留出余地，為改進工作留出時間，給“亡羊補牢”提供機會。如何發現和控制爆發點？關鍵在于敏感、迅速和平時資源積累。敏感反應。對任何可能引起危機的蛛絲馬跡要保持敏感，麻痹是危機管理的大敵。保持敏感性的關鍵在于全員危機意識、信息感知網絡、窮盡列舉所有危機。迅速行動。一旦發現苗頭，馬上采取措施，盡可能把火苗消滅在基層、消滅在萌芽。避免火勢蔓延、減少損失和處理成本。平時積累資源。平時付出一滴水，危難時就會有大海。危機處理需要動用各種關系渠道，國際大公司和政府經常委托專門公關機構，而我國企業基本依靠企業內部個別人的個別關系去救急，把希望寄托在一兩個所謂的實力人物身上，既不愿外包給專業機構去做，自己又不系統地投資建設危機處理管道，危機爆發時，可以“不惜一切代價”，但平時卻不做任何資源積累。對外學習。每個企業遇到的危機，幾乎都有前車之鑒。但悲劇總在不同的企業反復重演，原因在于大部分企業不重視，不研究，不善于從其它企業的危機中吸取教訓，認為大火不會燒到自己頭上。其實，別的企業的危機就是本企業最及時的預警，他人處理危機的辦法就是本企業最好的借鑒。企業不可“以身試危”，要善于對外學習。幾乎所有的危機都會對企業造成傷害，沒有危機管理戰略的企業也許能逃過一兩次危機，但只有制定并實施了危機管理戰略的企業，才能減少和戰勝所有危機，使企業變得更加成熟和強大。（夏天／編制）（來源：金羊網）
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