七成海外員工流失之痛 如何管理外派經(jīng)理

　　本刊記者 鄧羊格 智慧支持 磊石跨文化發(fā)展有限公司

　　七成流失之痛……

　　根據(jù)專業(yè)公司對中國企業(yè)海外運營的調(diào)查，有些中國企業(yè)海外員工2年內(nèi)的離職率高達70%，也就是說，現(xiàn)在招10名外籍員工，2年后，只剩下3個。這種現(xiàn)狀的主要原因是：中國 企業(yè)外派經(jīng)理缺乏跨文化管理能力，公司總部又缺乏系統(tǒng)支持，外籍員工缺乏對中國文化、中國企業(yè)的認同感。

　　因此，對外派經(jīng)理的管理，直接決定著中國企業(yè)在國外的生存狀態(tài)。

　　怎樣選拔外派經(jīng)理？怎樣對他們進行合適的培訓(xùn)與開發(fā)？怎樣制定他們的薪酬政策？怎樣有效地監(jiān)控他們的行動？怎樣解決他們的歸國后路問題？……這些問題正困擾著走向國際化的中國企業(yè)。

    主題案例　一名中遠經(jīng)理的外派故事

　　3月15日上午陽光明媚，中國遠洋運輸(集團)總公司人力資源部海外員工辦公室副經(jīng)理鮑旭接到一個咨詢電話，詢問中遠在加拿大是否有公司，能否聘用在加拿大的留學(xué)生工作。鮑旭耐心地解釋：總部不會干涉當?shù)毓�司的人事制度。如果有求職意向，可以和中遠在加拿大的公司直接聯(lián)系。

　　中遠集團在全球擁有近千家成員單位、7萬余名員工，標有“COSCO”醒目標志的船舶和集裝箱在世界160多個國家和地區(qū)的1300多個港口往來穿梭。2004年年底，中遠在境外已擁有區(qū)域公司9家，其中中方職工410多人，絕對堪稱國內(nèi)最名副其實的國際化企業(yè)。 與此同時，中遠在海外的攬貨隊伍有上萬人，這些做具體業(yè)務(wù)的，則都是啟用當?shù)毓蛦T，海外機構(gòu)的人力資源管理已基本屬地化。因此也不難理解，偌大的一個跨國公司，海外員工辦公室卻只有3個人！他們負責(zé)集團外派經(jīng)理的選拔、培訓(xùn)、薪酬政策制定、歸國安置等工作。

　　意料之中的使命

　　由于中遠的主要業(yè)務(wù)是國際航運，因此中遠早年就開始了外派經(jīng)理的儲備工作。面對全球化的業(yè)務(wù)，中遠還曾專門招聘了一批“小語種”的外語人才。

　　70年出生的馮波在北京外語學(xué)院學(xué)習(xí)的是西班牙語，1995年加盟中遠，先后在中遠集運做過南美線、美國線、日本線的遠洋業(yè)務(wù)。1998年4月，鮑旭安排馮波到智利開發(fā)南美線，負責(zé)商務(wù)和銷售。

　　時年28歲的馮波其時剛結(jié)婚一年，妻子已有孕在身。但同是學(xué)習(xí)西班牙語的妻子完全理解和支持愛人的選擇。其實，從應(yīng)聘中遠那天起，馮波就已明白自己注定的海外使命。

　　“學(xué)外語的人，不到國外工作，那才叫不正常。我的同學(xué)們都在國外工作。對于兩地分居也沒覺得有什么不能承受的。大多時候，在個人機會和家庭生活之間，肯定有一方面要做出犧牲，不可能魚與熊掌兼得。”

　　不足而立就能被中遠外派工作，對于年輕人來說，無疑是相當有吸引力的。一是表明公司對自己的信任；二是薪酬水平比當時國內(nèi)同級別的崗位要高出五六倍。

　　馮波回憶：派遣前，鮑旭找他談過話，大致是到了智利要維護公司利益，在適應(yīng)當?shù)匚幕�和維護公司利益之間要找到平衡。

　　“老實講，當時很自信，一定要在那里干一番事業(yè)，做出一番成就。”年輕的馮波覺得自己語言適應(yīng)能力強，本身又已經(jīng)很熟悉南美線的業(yè)務(wù)。而且，中遠的管理在國外和其它公司相比還是比較先進的，管理比較國際化，中遠品牌在國際上也比較被認可。因此，當?shù)氐闹抢�人也比較愿意來中遠工作。“覺得到智利不會有什么大困難和大挑戰(zhàn)。”馮波說。

　　異鄉(xiāng)的苦與樂

　　到智利的半年內(nèi)，馮波都相當興奮。但是隨著時間的推移，馮波漸漸平靜了，覺得在智利工作也沒有什么，只不過換了環(huán)境，還是要按部就班地做事。而且，各個國家的法律不一樣，常常在中國很正常的事，在國外就不正常了。

　　“沖突還是挺大的。生活上就感覺挺困難——找不到用來做中餐的材料，智利根本沒有醋！甚至沒有面粉，想吃烙餅都很難！在中國，單位有食堂，而在智利，就只能到外面就餐。每天都到外面吃麥當勞、炸雞，我感到很不適應(yīng)。在業(yè)務(wù)方面，我是學(xué)西語的，一直感覺語言上沒問題，可是和當?shù)厝吮龋�我的語言基本是小學(xué)生水平，在深層次的交流上還有障礙。”

　　讓馮波記憶最深的是圣誕節(jié)前，和當?shù)厝艘�互送一種很難吃的面包。這就像中秋節(jié)，中國人都要互送月餅一樣。要和當?shù)厝舜虺梢黄�，馮波就要非常細心地留意并學(xué)習(xí)這些溝通的細節(jié)。

　　在工作方面，智利人的思維方式比較開放、直率，所以中國人習(xí)慣的“暗示”對他們來說通常不起作用。在關(guān)鍵業(yè)務(wù)的安排上，如果你不明說，不用書面的指示，他們根本就不做。即使和他們面對面談一項工作，也要書面通知。這就是當?shù)氐纳虅?wù)習(xí)慣。

　　雖然困難重重，但三年的海外工作，馮波總體感覺還是很好。中遠對外派員工照顧得很細，每人都有車。周末，馮波常和同事們開車去海邊曬太陽，有時也到大使館聊聊天。當?shù)氐目諝狻⒅刃颉⑷说乃刭|(zhì)都讓馮波很舒暢。

　　三年的派遣合同到期了，鮑旭問馮波是否愿意繼續(xù)留在智利。“很多中國人留在智利開著餐館和貿(mào)易公司。華人在國外的這種生活和工作狀態(tài)，我很不喜歡。”馮波說，“特別是在中國接受完高等教育，到了國外，很希望主流社會能夠承認你。但是在那邊，你永遠也不能融入主流社會。”

　　于是，馮波和妻子商量了一下，決定還是回國，畢竟孩子太小，家里還很需要他。

    主題經(jīng)驗　外派經(jīng)理如何選拔與培訓(xùn)？

　　馮波在被外派前，幾乎沒有再接受更具體的培訓(xùn)與選拔程序，主要是因為一開始他就已很熟悉南美線的業(yè)務(wù)，已“精通”西班牙語言。但并不是所有的外派經(jīng)理都有這種資歷。

　　在對國內(nèi)一些企業(yè)外派經(jīng)驗的調(diào)研中發(fā)現(xiàn)：很少有公司有流程化、精細化的選拔與培訓(xùn)方法。目前，國內(nèi)企業(yè)選擇外派經(jīng)理時普遍遇到這樣的難題，就是懂業(yè)務(wù)的一般外語不好，而外語好的往往不懂業(yè)務(wù)。

　　在這方面，TCL選擇的是以業(yè)務(wù)優(yōu)先——就是將綜合素質(zhì)較強的人才派駐目標市場，迫使其在語言不通的外國市場迅速實現(xiàn)語言本土化，如：派駐越南的員工，在一年后大部分都學(xué)會了越語；而中遠選擇的是以語言為先——在派出前，中遠雖然沒有業(yè)務(wù)能力、領(lǐng)導(dǎo)能力的集中測試，但對語言的要求卻相當嚴格。關(guān)于海外派遣的高成本，每名人力資源部經(jīng)理心里都有一本帳。外派經(jīng)理的總收入，通常超過國內(nèi)雇員薪水和福利的3～4倍。因此，在外派前，人力資源部就應(yīng)該很謹慎地做選拔與培訓(xùn)工作，以確保高成本投入情況下，這些外派經(jīng)理能成功地實現(xiàn)總部在海外的目標。

　　外派經(jīng)理的選拔方法

　　國際人力資源管理專家提出了外派經(jīng)理成功的關(guān)鍵因素(如表所示)，而且這些因素對于不同的企業(yè)，其重要程度也是不一樣的。短期任職的選拔標準，通常主要強調(diào)技術(shù)與專業(yè)能力；而對于文化差異很大的國家的選派，更需要強調(diào)家庭因素、交際能力和語言能力。比如一些工作需要與東道國雇員，如：下屬、供應(yīng)商、顧客、合資伙伴進行更多交流，在這種情況下，增強交際能力，以及對東道國語言和文化的了解就變得更為重要。

　　表：外派成功因素和選拔方法(略)

　　我們可以舉一個諾基亞公司的例子。從2004年開始，諾基亞在選拔外派經(jīng)理到中國來工作之前，會為經(jīng)理候選人和其配偶安排中國“一周行”，了解在中國的工作、生活環(huán)境。他們參觀公司提供的房子，了解中國的醫(yī)療條件，和在中國工作的各國員工進行交流。在來中國之前，諾基亞中國公司已邀請中國本土的跨文化管理咨詢公司在網(wǎng)上運用海外工作評估系統(tǒng)(OAI)，評估候選人是否適合在中國的文化環(huán)境中工作、生活。

　　當他們來到中國后，咨詢公司還要和他們進行3～4小時的面談，面談的主要內(nèi)容是有近10頁之多的評估報告，和他們一起分析，為什么他們在那些指標中會得到那樣的分數(shù)。 這種員工外派前的訪問效果顯著。西門子派來考察的某位生活在丹麥的德國經(jīng)理，他的妻子已有身孕，一周考察完后，這位經(jīng)理拒絕了外派任務(wù)，原因是他的妻子覺得中國的醫(yī)療條件不夠好。

　　也許這種先期派出訪問并且請第三方評估的方式，對于中國企業(yè)來說成本過高。但是，從外派成功率的角度看，它反而降低了由于外派失敗所造成的巨大損失。

　　外派經(jīng)理的跨文化培訓(xùn)

　　即使是最好的人才也需要培訓(xùn)與開發(fā)。跨文化培訓(xùn)的重要目的在于，增強未來外派經(jīng)理及其配偶和家庭的交際能力。培育方式和強度取決于外派經(jīng)理在其任職中預(yù)期可能遇到的情況。強有力的證據(jù)顯示：跨文化培訓(xùn)降低了外派經(jīng)理的失敗率，提高了外派經(jīng)理的工作業(yè)績。據(jù)調(diào)研，目前中國企業(yè)的跨文化培訓(xùn)意識有，但強度不夠。

　　配偶不能適應(yīng)國外生活也是外派經(jīng)理失敗的原因之一。因此，對于不同文化中長期任職的培訓(xùn)也應(yīng)該包括對家庭成員的培訓(xùn)。

　　跨文化培訓(xùn)一般分為三種方式：

　　1.知識提供方式。包括：東道國和地區(qū)的文化和相關(guān)知識講座、跨文化理論課等，培訓(xùn)往往通過授課、電影、錄像、閱讀背景資料等方式。時間一般不超過一周。培訓(xùn)強度較低，目標是提供有關(guān)東道國商業(yè)和國家文化的背景信息，以及有關(guān)公司經(jīng)營情況等。

　　2.情感方式。包括：文化模擬培訓(xùn)、壓力管理培訓(xùn)、文化間的學(xué)習(xí)訓(xùn)練、強化外語訓(xùn)練等，培訓(xùn)方法往往使用案例分析、角色扮演、主要跨文化情景模擬等。時間一般為期1～4周不等。培訓(xùn)強度為中等，目的是培養(yǎng)有關(guān)東道國文化的一般知識和具體知識，減少民族中心主義。

　　3.沉浸方式。培訓(xùn)一般在東道國進行，與東道國有經(jīng)驗的經(jīng)理會談。培訓(xùn)內(nèi)容包括：跨文化能力評估分析、實地練習(xí)、文化敏感能力培訓(xùn)等等。培訓(xùn)時間一般為1～2個月。培訓(xùn)強度較高，目標是達到能與東道國國家文化、商業(yè)文化和社會制度和睦相處。

　　以上三種培訓(xùn)方式可由顧問幫助或自我訓(xùn)練來實現(xiàn)。

　　1.聘請文化顧問進行指導(dǎo)和訓(xùn)練。聘請文化顧問，專門進行個別輔導(dǎo)，指導(dǎo)經(jīng)理人如何跨越不熟悉的文化領(lǐng)域。有許多大的跨國企業(yè)運用“文化翻譯”，幫助新的外派經(jīng)理和家人解決初次接觸不同文化中所遇到的問題。文化翻譯有助于外派經(jīng)理順利過渡到東道國社會，并解釋出現(xiàn)的誤解，更快地協(xié)助外派經(jīng)理融入東道國的文化與生活。

　　2.自我訓(xùn)練。外派經(jīng)理自己在出國前做好準備，了解目標國家風(fēng)土人情、文化、政治、經(jīng)濟等知識，加強外語學(xué)習(xí)，與那些在目標國家生活過的人交談、學(xué)習(xí)，在思想上和心理上做好克服文化休克的準備，并以開放的心態(tài)接受新的文化和結(jié)交那里的人們。同時，也要幫助家人做好準備。

    主題經(jīng)驗　中遠怎樣監(jiān)管外派經(jīng)理？

　　對于中遠這樣的大型國企來說，境外的企業(yè)無疑肩負著一個非常重要的使命，那就是防止國有資產(chǎn)流失。被中遠外派的400多人在國外大部分擔(dān)任海外合營公司的高層，其目的是增強中方的控制力，保證國有資產(chǎn)的安全。

　　依靠當?shù)胤�律法�?guī)

　　中遠堅持黨管干部的原則，堅持以國際市場認可為標準來選拔、培養(yǎng)和使用境外企業(yè)經(jīng)營人員，實行了派出前談話、回國述職、跟蹤考核等制度。

　　他們堅持在全集團范圍內(nèi)選拔外派干部，或送到黨校以及境外名牌大學(xué)、著名跨國企業(yè)培訓(xùn)等形式，造就了一支政治過硬、熟悉國際市場、熟悉外國政治法律制度、具有管理跨國企業(yè)能力的高素質(zhì)干部隊伍。

　　中遠還依靠所在國家的法律法規(guī)監(jiān)管這些外派經(jīng)理。境外企業(yè)，首先是所在國家的注冊企業(yè)，然后才是國內(nèi)出資人的企業(yè)。因此，依法明確境外企業(yè)的產(chǎn)權(quán)關(guān)系，就能通過所在國家或地區(qū)的法律法規(guī)最大限度地監(jiān)管境外企業(yè)，從而有效地保護出資者權(quán)益，防止國有資產(chǎn)流失。

　　在開拓國際市場時，中遠都要認真研究所在國家的法律法規(guī)；搭班子時，都要配備懂法律的領(lǐng)導(dǎo)成員；組建公司時，都要聘請當?shù)刭Y深律師作為法律顧問。同時，要求全體員工嚴格遵守所在國家的各項法律法規(guī)，自覺接受所在國家的稅務(wù)、銀行及審計的監(jiān)管。

　　由于將境外企業(yè)置于所在國法律法規(guī)的監(jiān)管之下，使經(jīng)營管理人員都不敢輕易侵吞或流失國有資產(chǎn)。而且，明確規(guī)定境外企業(yè)必須主動接受當?shù)厥诡I(lǐng)館的監(jiān)督。

　　運用互聯(lián)網(wǎng)管理系統(tǒng)

　　中遠還出臺了《中國遠洋運輸集團境外單位工作人員廉潔自律規(guī)定》；向干部和資產(chǎn)比較多的香港、歐洲、新加坡、日本等公司派出專職黨委書記；向主要區(qū)域公司派出專職審計干部；集團每年派出監(jiān)察審計組對境外企業(yè)進行檢查。

　　各境外企業(yè)普遍建立了一套嚴密的監(jiān)管制度，如：董事會議事制度、經(jīng)理班子議事制度、資金動用雙簽制度、資金流動每周報告制度、審計制度、對外投資管理制度、經(jīng)營目標考核制度、隨任家屬子女管理制度等。

　　中遠還應(yīng)用計算機網(wǎng)絡(luò)技術(shù)管理境外企業(yè)的資產(chǎn)和財務(wù)。早在1997年，就建立了覆蓋境外各企業(yè)航運主業(yè)資金流轉(zhuǎn)的“中遠全球資金管理系統(tǒng)”，中遠在世界各地的運費回收當天進入在世界各地的統(tǒng)一帳戶。

　　近兩年，中遠建立了覆蓋全球班輪運輸網(wǎng)點的“中遠集裝箱運輸信息管理系統(tǒng)”(TRTS-2)，實現(xiàn)了對分布在世界各地的龐大、復(fù)雜、眾多流程的集裝箱運輸業(yè)務(wù)活動的實時監(jiān)控。而正在開發(fā)的SAP管理系統(tǒng)，將實現(xiàn)對下屬企業(yè)的所有財務(wù)資金活動進行網(wǎng)絡(luò)實時監(jiān)控。

　　澳洲公司建立了與當?shù)劂y行聯(lián)網(wǎng)的計算機財務(wù)管理系統(tǒng)，實行財務(wù)集中管理，有效監(jiān)控了下屬單位的財務(wù)資金。

　　此外，中遠還注意讓外籍員工參與高層決策和經(jīng)營管理，從另一個角度監(jiān)督企業(yè)運作。在嚴密的監(jiān)管體系下，這些年中遠境外企業(yè)從未發(fā)生過挪用或侵吞國有資產(chǎn)的案件。管理 主題瓶頸

　　如何克服外派難？

　　雖然制度監(jiān)管嚴密，終究避免不了一些由“人”引發(fā)的特有問題。如今，中遠這樣早已走出國門的大型國企，和很多跨國公司一樣，都正出現(xiàn)經(jīng)理人拒絕國際化任務(wù)的苗頭。因為對于目前中遠的員工來說，被派到國外已不再像幾年前那樣感覺是很榮耀的事情了。

　　2003年以來，遠洋運輸業(yè)日漸復(fù)蘇。同時隨著中國境內(nèi)的效益非常好，中遠員工的工資水平都有大幅度的提高。因此，中遠目前外派經(jīng)理的工資再也沒有出現(xiàn)過1998年那種高出國內(nèi)五六倍水平的情況。

　　馮波覺得：外派工作已經(jīng)對他的吸引力越來越小了。中國經(jīng)濟發(fā)展速度太快了，無論是工資，還是工作、生活環(huán)境，國內(nèi)都在縮小與發(fā)達國家的差距。除非外派到發(fā)達國家，收入會更有吸引力，否則可能不會考慮再出去。

　　于是，中遠海外員工管理辦公室感受到前所未有的壓力。

　　配偶問題

　　目前中國企業(yè)外派員工，大都去比較落后的國家開發(fā)市場，比如：華為、中興的大部分外派員工都在非洲、東南亞、南美洲等發(fā)展中國家工作，一年只能回一兩次家。他們一般都沒有帶家屬，這對已婚員工是極大的挑戰(zhàn)。

　　一項權(quán)威調(diào)查發(fā)現(xiàn)：更加復(fù)雜的工作、文化差異、遠離親人的孤獨感，都是外派的障礙。然而，配偶的犧牲，已經(jīng)成為員工拒絕外派任務(wù)的最大理由。

　　2003年起，中遠允許外派員工帶家屬和子女同行，住房都由公司提供。但僅有這些措施或許是不夠的,中遠還可以借鑒一些國外跨國公司的做法。

　　荷蘭皇家殼牌公司向外派經(jīng)理的配偶和未婚伴侶提供了職業(yè)顧問，創(chuàng)建了一個有著44個中心的信息網(wǎng)絡(luò)，為配偶找工作。3M公司向配偶們提供了一些外遷津貼，并且允許身為公司雇員的配偶，以私假形式離職。Sara Lee公司為配偶尋找工作的花費提供了補償。Deloitte&Touche公司在其內(nèi)部網(wǎng)為配偶們提供了一個尋找工作的數(shù)據(jù)庫。

　　薪酬問題

　　1996年前，中遠外派經(jīng)理的薪酬都是參照外交部駐外使館的工資體系。直到1998年，出于吸引更多優(yōu)秀干部到海外工作的考慮，中遠才參考跨國公司的做法，按照企業(yè)內(nèi)部機構(gòu)，設(shè)置相應(yīng)的崗位，確定工資體系，在工資標準上比外交部體系的工資要高一些，并實行了年薪制。

　　由于海外派遣的吸引力越來越小，2003年中遠迅速做出了反應(yīng)，實行境外上市公司高管人員認購股權(quán)制度，并在發(fā)達國家開始實行外派經(jīng)理工資屬地化試點、家屬子女隨任制度等政策進行激勵。

　　中遠每年都要調(diào)整對外派經(jīng)理的薪酬政策，人力資源部要通過各種方式和400多位海外派遣經(jīng)理們溝通。這種溝通非常頻繁，有的時候還要到當?shù)厝ガF(xiàn)場調(diào)研，了解當?shù)氐墓べY水平和消費水平。由外派經(jīng)理帶領(lǐng)人力資源部的薪酬負責(zé)人去見當?shù)氐淖稍児�司，共同完成薪酬政策的修訂�?

　　相比較國外跨國公司，高于85%的美國跨國公司在決定外派經(jīng)理薪酬時，一般采用資產(chǎn)負債表法。它為使外派經(jīng)理在東道國的購買力與其在母國的購買力相當或平衡提供了依據(jù)。為了平衡國際任職獲得的報酬與母國國內(nèi)的報酬，跨國公司通常提供額外的薪水，包括：稅收差別調(diào)整、住房成本以及基本商品和服務(wù)成本。商品和服務(wù)包括：食品、娛樂、個人護理、衣著、教育、家庭裝修、運輸以及醫(yī)療保健。

　　除了外派經(jīng)理的購買力之外,公司還經(jīng)常向外派經(jīng)理提供其它一些補貼和資金。

　　國外服務(wù)津貼：跨國公司常提供底薪的10%到20%的津貼，用于補償與海外任職有關(guān)的個人與家庭方面的困難。在美國主要的跨國公司中，大約有78%的公司支付這種津貼。

　　艱苦條件津貼：這是由于高風(fēng)險或生活區(qū)條件艱苦等類原因，而支付給特別困難的工作職位的一筆額外報酬。

　　安置遷移津貼：根據(jù)家庭遷移至國際任職地的基本成本，許多公司在任職開始和結(jié)束時提供一筆相當于一個月薪水的費用。

　　母國度假津貼：為外派經(jīng)理及其家屬一年一次或兩次的回國提供旅行費用。

　　關(guān)于以上津貼方法，中遠正在實踐與探索中。

　　歸國問題

　　外派經(jīng)理不可能一輩子都在國外工作，因此外派的另一突出障礙，是外派經(jīng)理的回國后路問題。不同國家對外派經(jīng)理駐留期限都有要求，中遠的高層在美國的期限是七年，七年后怎么辦？中遠的“海歸”們都說：中國日新月異，企業(yè)變化也很快，改制、并購、重組……兩年以后再回來，就覺得很多認識已經(jīng)落伍了。甚至回國后有的部門可能就不存在了，失業(yè)的風(fēng)險也是有的。有些人還認為國際任職會損害他們在國內(nèi)的升遷。

　　外派經(jīng)理歸國后，至少面臨以下問題：

　　首先，外派經(jīng)理必須適應(yīng)總部新的工作環(huán)境和組織文化。這可能導(dǎo)致回國任職后的工作業(yè)績低下或工作變動。對北美公司的研究發(fā)現(xiàn)：在結(jié)束國外任職的管理者中，有25%的人想離開公司；在回國兩年內(nèi)，流動率竟高達50%。當然，這種現(xiàn)象在中遠還沒有出現(xiàn)，目前中遠海外派遣人員回國后的流失率還不足5%。

　　但變化，是所有外派經(jīng)理歸國后都要面對的。馮波回國時，原來的中遠集運已搬到上海，總公司也已經(jīng)搬到富麗堂皇的遠洋大廈，公司的管理觀念也有很大變化。這種變化既讓馮波興奮，又讓馮波感到一點點不適應(yīng)，但他從來沒有想過離開中遠。馮波認為自己最熟悉的業(yè)務(wù)是遠洋業(yè)務(wù)，而在這個領(lǐng)域里，國內(nèi)沒有比中遠更好的公司值得他考慮，而且，他還是很喜歡中遠文化的。

　　其次，外派經(jīng)理及其家屬必須重新學(xué)習(xí)與生活在母國文化中的朋友和同事溝通，乃至日常生活。這對絕大多數(shù)生活在母國的人來說不可思議，但是，許多外派經(jīng)理的確需要時間來適應(yīng)基本的生活環(huán)境。通常，外派經(jīng)理自身并未意識到他們回國后，會使用不同的溝通和生活方式。盡管馮波不認為在中遠這個國際化企業(yè)，大家在溝通上存在問題，但這種問題在很多公司都普遍存在。(參見本期第104頁“經(jīng)理人航班”欄目“難以融合的異國文化”部分。)

　　其實，2001年回國后，馮波也有一段時間是不適應(yīng)的：覺得國內(nèi)的軟環(huán)境、人的素質(zhì)還是不行。過馬路的時候，這種感覺就更強烈了。而且馮波發(fā)現(xiàn)他周圍的人都有了手機，他們的手機更新速度更快得讓人咋舌。中國人比較喜歡時髦，而智利人比較實用主義。在智利，很少有人有手機，即使有，手機大都很笨重。

　　人力資源部問題

　　已經(jīng)在中遠做了14年人力資源薪酬管理工作的鄧睿瑗，仍然感覺到這份工作的挑戰(zhàn)。她經(jīng)常要面對的問題是：如何能根據(jù)海外這么多國家的具體情況，把海外人員的薪酬政策設(shè)計在相對概括的體系里，并讓大部分員工認可？

　　鄧睿瑗面對的挑戰(zhàn)，也是很多中國國際化企業(yè)人力資源部共同面臨的。一旦企業(yè)做出了到全球舞臺上競爭的選擇時，它就必須想辦法去管理那些來自不同國家的雇員，建立起一套符合國際化要求，具有競爭力，公正規(guī)范和科學(xué)高效的人力資源平臺，使具有不同文化背景的員工能融合在統(tǒng)一的文化框架下，有效地開展工作。

　　不同性質(zhì)類別的公司決定了它所要做的具體準備。在制定適合的人力資源管理體制之前，人力資源部門必須熟悉企業(yè)的整體運作，對企業(yè)國際化戰(zhàn)略方向有全盤的概念；他們還必須針對海外市場的經(jīng)營模式與特點進行仔細地分析；并且積極地研究東道國的文化、政治和法律，清楚了解當?shù)氐娘L(fēng)俗習(xí)慣、生活方式、薪資福利標準和工作時間等等。

    主題關(guān)懷 關(guān)注外派經(jīng)理的文化休克

　　首次聽到“文化休克”這個詞，馮波表情瞬間迷惑了一下。聽完記者的解釋后，馮波立刻領(lǐng)悟：“真的，我有過這種體驗。”

　　所謂文化休克，指由于失去了自己熟悉的社會交往信號或符號，對于對方的社會符號不熟悉，而在心理上產(chǎn)生的深度焦慮癥。世界著名文化人類學(xué)家Kalvero Oberg于1960年提出這一概念。一位訪美的社會學(xué)者也曾撰文如下：

　　文化休克的創(chuàng)痛

　　盡管我是學(xué)社會學(xué)的，在去美國之前已經(jīng)有了充分的思想準備，尤其在社會文化與生活方式方面，閱讀了大量有關(guān)美國歷史文化與社會習(xí)俗的書籍，自以為已經(jīng)對美國社會有了相當程度的了解。但到美國以后，還是有一種強烈的不適應(yīng)感。原因不僅是因為中國與美國之間存在著巨大的文化差異，而且整個社會環(huán)境都有著較大的反差。比如：對于初來乍到的人來說，要到商店買些日用品確實不容易，大一點的商店、超市都位于市郊，沒有車子根本不可能去采購，而小一點的商店，如果單從店名上來看，也許您永遠無法知道它究竟是賣什么的。不是說美國的市場經(jīng)濟是全世界的典范么？怎么要買些小東西卻感到非常困難，即使我住在市中心區(qū)都是如此。而在上海，在我居住的樓下就可以買到任何日常用品。

　　其實，像我這樣初來美國就遭遇文化休克的人非常普遍，經(jīng)與當?shù)卦S多華人朋友的交流，我了解到幾乎每一個中國人剛來到美國時都曾有過這種文化休克的感受，有的來美國10多年，甚至很長時間，仍然難以克服文化休克及其后遺癥。

　　其實在跨國公司里，由于外派經(jīng)理或其家屬的“文化休克”，不得不終止國外工作任務(wù)而回國的例子不勝枚舉。這不僅為公司造成巨大經(jīng)濟損失和時間浪費，同時還給這些失敗的外派經(jīng)理的心理和家庭造成難以醫(yī)治的創(chuàng)傷。摩托羅拉公司對講機事業(yè)部負責(zé)外派任職的經(jīng)理Linda Kuna指出：海外任職失敗，損失的不僅僅是錢。外派經(jīng)理的失敗，有可能破壞跟東道國的關(guān)系，這不僅會丟失業(yè)務(wù)機會，而且會損害那些原本可能不應(yīng)該外派的職員的職業(yè)通道。

　　因此，了解“文化休克”的原因、癥狀、過程和減輕方法，將對外派經(jīng)理在國外的工作和生活有巨大裨益。

　　文化休克的原因

　　一般來說引發(fā)“文化休克”有以下三點原因：

　　1.在異國文化中喪失了自己在本文化環(huán)境中原有的社會角色，造成情緒不穩(wěn)定；

　　2.價值觀的矛盾和沖突。長時期形成的母文化價值觀與異國文化中的一些價值觀不和諧或相抵觸，造成行為上的無所適從；

　　3.異國文化中，生活方式、生活習(xí)慣等方面的不同，使得身處異鄉(xiāng)的人難以適應(yīng)。

　　文化休克的過程

　　“文化休克”大體經(jīng)歷四個階段。

　　蜜月階段：指人們剛到一個新的環(huán)境，由于有新鮮感，心理上興奮，情緒上亢奮和高漲。這個階段一般持續(xù)幾個星期到半年的時間。

　　沮喪階段：由于生活方式、生活習(xí)慣等方面與自己文化不一樣，尤其價值觀的矛盾和沖突。在國外生活的興奮感漸漸被失望、失落、煩惱和焦慮所代替。這個階段一般持續(xù)幾個星期到數(shù)月的時間。

　　在這個階段，處在異邦文化中的“外鄉(xiāng)人”由于文化的不同，加上人地兩生，孤獨少援和種種生活不便，原來認為是規(guī)范的、良好的生活方式在異文化中頻頻碰壁，還有可能由于不了解當?shù)匚幕�和�?xí)慣被當?shù)厝顺芭�、傷害，很容易感到迷惑和挫折。人們在對付這種心理上的沮喪、失落感時，有以下種種表現(xiàn)。一種是敵意，常常看不起當?shù)厝耍�嘲笑所在的地區(qū)或國家。有的人還可能以損害個人和公有財產(chǎn)來發(fā)泄；另一種是回避，有些人可能回避與當?shù)匚幕�的接觸，他們不僅不愿意講、不愿意學(xué)當?shù)卣Z言，而且也不愿意與當?shù)厝私佑|。他們喜歡在自己的“老鄉(xiāng)”中消磨時間，甚至以酒解愁等等。在嚴重的情況下，有的人會由于心理壓力太大而返回自己的家鄉(xiāng)。

　　恢復(fù)調(diào)整階段：指在經(jīng)歷了一段時間的沮喪和迷惑之后，“外鄉(xiāng)人”逐漸適應(yīng)新的生活，找到了對付新文化環(huán)境的辦法，解開了一些疑團，熟悉了當?shù)厝说恼Z言，以及食物、味道、聲音等非言語語言，了解了當?shù)氐娘L(fēng)俗習(xí)慣，理解到異文化中不僅有缺點，也有優(yōu)點。于是，他們與當?shù)厝说慕佑|多了起來，與一些當?shù)厝私�立了友誼。他們心理上的混亂、沮喪、孤獨感、失落感漸漸減少，開始慢慢適應(yīng)異文化。

　　適應(yīng)階段：在這一階段，“外鄉(xiāng)人”的沮喪、煩惱和焦慮消失了。他們基本上適應(yīng)了新的文化環(huán)境，適應(yīng)了當?shù)氐娘L(fēng)俗習(xí)慣，能與當?shù)厝撕推较嗵帯?

　　返文化休克的原因

　　當外派經(jīng)理一個人在異國不同文化環(huán)境里生活了一段時間，經(jīng)歷了文化休克，適應(yīng)了異國文化，再次返回到祖國后，同樣出現(xiàn)了對自己國家文化的不適應(yīng)癥狀，這叫“重返本文化休克”。

　　產(chǎn)生“重返本文化休克”的主要原因是：

　　1.在外生活幾年后，外派經(jīng)理自己在本國文化環(huán)境中原有的社會角色喪失了。尤其在比較落后的第三世界生活多年的，中國已經(jīng)不是他們眼中熟悉的中國，某種程度上感到落伍了。

　　2.價值觀的矛盾和沖突。在國外形成的一些價值觀與中國的價值觀、行為規(guī)范不和諧和相抵觸。這些矛盾和沖突給“海歸”造成心里壓力。

　　3.生活方式、生活習(xí)慣、工作方法等方面的不同。這些差異使“海歸”在異國文化里的經(jīng)驗在本文化里不靈驗。會在本文化里產(chǎn)生無所適從的感覺。

　　(在此感謝中遠集團、TCL集團給予本次主題的大力支持。）