侯為貴 戰略就是做好眼前的事

　　本刊記者 劉宏君

　　如何對待風險？

　　企業的決策過程中充滿著風險和不確定性。侯為貴曾經對“風險”有過一次精辟的描述：“所有市場都存在風險，企業就是在不斷面對風險、競爭和危機，在矛盾中成長起來的 ，所有企業都是這樣。就看你怎么樣去面對，怎么樣去把握風險。”

　　那么該如何去對待風險？侯為貴認為：“緊貼市場就是一個不斷釋放風險的過程，在核心競爭能力方面，公司在技術和市場這兩塊一直抓住不放，這是公司的主要競爭能力。也有人說是行業的原因，其實行業不是最主要的。緊密結合市場，具備對客戶需求的反應速度，對所有企業來說應該都是最重要的。”

　　正是把技術與市場結合，才使得中興20年間在歷經六次轉型，不斷調整戰略的過程中，一次又一次地把握住了機會。

　　如何贏得機會？

　　1995-1999年，中國電信市場以高于GDP 4～5倍的速度在增長，這種速度在1999年以后由于電信的分拆而放緩，僅以一位數的速度增長。

　　但這幾年間有兩個亮點，一個是CDMA，一個就是小靈通。中興抓住了這兩個機會，縮小了與華為的差距，是不是華為錯了？深圳基業長青管理顧問公司首席顧問吳建國認為：從長期戰略考慮應該說華為沒有錯，因為華為長期的戰略是國際化。但從另外一個方面來說，華為確實錯了，因為有時定戰略還要考慮是否應該阻擊對手。

　　吳建國認為：“因為華為的不參與，使得中興和UT斯達康這兩個競爭對手擴大了規模，獲得了高利潤，僅小靈通一項，中興就多了200億的市場份額。有了利潤以后，中興反過來投入到3G的研發，從而縮小了與華為的差距，這是華為的失誤。再者，華為對小靈通的周期判斷也有失誤，認為小靈通不過是一兩年的事，沒有太在意，結果華為也錯了。”

　　華為錯過的機會，為什么中興能夠抓住？“因為中興一直以來是跟隨者，跟隨者要想超越，只有把握機會點。所以當中興在GSM上不占優勢的時候，CDMA它就一定不會放棄。小靈通不需要很多技術，需要的是市場，在原來顧客的基礎上再多賣一種產品而已。中興把握住了這樣的市場機會。”

　　如何持續超越？

　　但問題是：雖然中興抓住市場機會帶來了階段性的超越，但這種戰略方式能否持續？

　　首先，給中興帶來這種超越的不是一般意義上的機會，而是中興一貫穩健的做事方式：一貫的全盤關注，低成本嘗試，等待事情明朗起來以后再大規模投入，這使得中興幾乎抓住了中國通信業的每一次市場機會。

　　其次，中興的核心能力是什么？是技術嗎？不是。技術只能是比較優勢，相對于中國企業的比較優勢。因為無論是中興還是華為，其技術能力與思科、諾基亞、朗訊還不可同日而語。中國企業目前最弱的是管理，中國企業的核心能力也只能是管理。所以，對中興來說，技術是必不可少的，但決定能否不斷超越的，絕不僅僅是技術，而更多的是綜合的管理能力。

　　持續經營是所有企業追求的目標，而中興避免企業大起大落的方法，則是溫和求穩。正如侯為貴所追求的：比市場整體增長要快一些，比行業最快的公司要慢一些。

　　那么，未來5年、10年的中興是什么樣子？侯為貴并不在意，他認為：“最好的戰略就是做好眼前的事。中興不追求大，追求的是現金流第一，利潤第二，規模第三。首先要保持自己的健康，然后科學、規律、合理地長大。”