管理前沿：為什么好企業會變壞

　　‘管理上的慣性和標準化流程容易使企業忽視市場環境的變化，并走向消亡。’

　　呂巍

　　中國企業經過迅速發展的20多年以后，下一步該怎么走？這是很多企業高層都在考慮的問題。最近的一項調查結果顯示，中國企業的旺盛發展期只有短暫的7年，甚至還不到中國 人平均年齡的1/10。在國外也是如此，比如在上世紀70年代評出的世界500強中，近2/3的公司如今已經從“榜單”上消失。

　　很多人都在問，為什么好企業會變“壞”？而且變“壞”所需要的時間是那么短？在我看來，戰略構架的僵化和企業所謂“流程”的阻礙，是導致很多好企業變“壞”的根源所在。因此，對于企業來說，如何不斷充電，不斷改變，應該成為每個企業家都應該仔細思考的問題。

　　1.管理慣性“是頭號殺手”

　　2001年，哈佛大學對數百家美國公司進行了調查，希望能找出明星企業失敗的根源所在。結果他們發現，管理上的慣性“是導致這些企業失敗最重要的原因。

　　所謂“管理慣性”，在哈佛大學的研究人員看來，就是指企業在發展過程中，管理層無視環境變化，所采取的戰略方針、管理手段缺乏變化，最后導致企業在迅速變化的市場環境面前顯得非常遲鈍。不僅大企業如此，小企業也沒表現出“船小好掉頭”，有時他們的反應更加遲鈍。

　　我個人以為，管理“慣性”的產生其實是企業戰略構架惹的禍。許多企業都過早地為自己的未來制定了戰略構架，比如在企業發展初期和中期，便做好了未來5年、10年甚至更長時間的規劃。殊不知，一味遵循該框架會把企業變成盲人，無視市場競爭環境的變化，這種管理上的慣性，甚至是管理上的固執，直接導致了企業的競爭力下降。

　　案例1：四通風光不再

　　舉一個我親身經歷的案例。上世紀90年代初，很多人還都不知道聯想，但幾乎沒有人不知道四通。該公司憑借一款“四通”打印機，享譽中國大江南北，1992年它的名聲和市場份額達到了最高點。

　　當時我正擔任他們的戰略顧問，我所在的顧問小組將一份市場調查報告交給了四通公司高層。報告認為，電腦的功能遠遠超過電腦打印機，四通的那款打印機很快會被電腦取代，因此建議四通立即改變策略。可那位高層看到報告后，問了我們一個很簡單的問題：“你們去過日本沒有？”大家都搖頭，他就告訴我們，在日本有人做過這樣一個實驗，讓5個剛剛畢業的大學生使用電腦打印機，另外5個剛畢業的大學生使用電腦，結果半年后那些用電腦的學生全部要求換用電腦打印機。這位高層和其他管理層堅信，電腦打印機的生命期還會有很長時間。

　　結果，我們顧問小組被認為是“鼠目寸光”，而管理層制定的戰略則是與“巨人同行”。1994年，四通上市后開始和康柏、NEC、松下電工等跨國公司合作，生產各種各樣的產品，卻錯過了發展個人電腦的絕好機會。而此時，先前比四通弱小得多的聯想則利用這個機會，一下子成長為巨人。

　　可以說，戰略的盲目制定、對市場變化的不了解，這些管理上的慣性加固執是導致四通風光不再的最主要原因。

　　案例2：昂貴的話費

　　我曾經訪問過一家臺資企業，公司的一個副總接待了我。會談中間，我提出需要借他們的電話一用，他很熱情地說沒問題，不過需要撥密碼，然后把一串數字告訴我，教我先撥什么，后撥什么。我打電話的時候，特意計算了一下，平均撥通一個電話需要兩分半鐘。

　　后來，見到那個臺資企業的老總時，我特意問他付給公司副總的薪水是多少，居然會舍得讓他每天在電話這個環節上花費那么多時間。算下來，他們付出的“電話費”實在是太貴。其實，很多人都遇到過同樣的情形。許多公司為了限制員工打私人電話，往往會設置密碼，然后方便查驗。而在美國公司，則有另一種做法：每到月初，公司就會把上個月的電話單交給每個人，讓員工找出自己的私人電話，并按照價格付費，當然員工也完全可以不指認自己的私人電話，全靠自覺執行。

　　同樣一個問題，我們的企業就會設置流程，讓員工去執行，管理人員也必須執行；而美國一些公司則完全依靠員工自己的態度。其中孰優孰劣，一目了然。

　　案例3：老總審賬

　　類似的問題在很多場合都有發生。比如很多企業的財務大權都集中在公司的最高領導手中，有一次我去拜訪一位公司老總，中間他們分公司的一位負責人專門乘飛機過來找他簽字。

　　其實這位老總已經開了一下午的會，然后又和我談了將近兩個小時，在極度疲勞的情況下，他根本沒有精力來審核這筆費用支出的真實性。于是，老總把眼鏡往下一撇，非常嚴肅地看著那位負責人，“你沒騙我吧？”那位負責人戰戰兢兢地告訴他的老總，費用絕對沒有問題。

　　類似的例子還有很多，它們無一例外地表明，正是那些固定僵化的流程讓很多企業喪失了競爭力。企業想要一直保持其活力，就要盡量減少無謂的“流程”。

　　(作者系上海交通大學安泰管理學院副院長博士生導師)

　　2.標準化流程容易“壞事”

　　在許多企業，流程似乎特別重要。創業初期，強勢領導人帶領著企業不斷往前走；后期，員工們逐漸找到自己的位置，領導層也慢慢把企業的流程進行標準化管理，員工于是習慣于“對號入座”。

　　其實，所謂的流程最容易壞事。流程不但讓普通員工“例行公事”，也容易讓領導層找到“非常舒適的”工作方式，并一直保持不變，在市場面前忘記了“變化”二字。