家族公司的無形領(lǐng)導(dǎo)

　　李錦記致力于創(chuàng)建所謂的“無形領(lǐng)導(dǎo)”，《道德經(jīng)》的管理精髓也因此被逐漸地滲透到該公司的雇傭文化之中。

　　本報記者 黃晨霞

　　“許多家族公司關(guān)注公司要延續(xù)，我們關(guān)注怎么讓家族得以延續(xù)？”李惠森說，李是 廣東李錦記健康產(chǎn)品集團(tuán)主席兼行政總裁，“我待在辦公室的時間，每個月平均只有1-2天，這歸功于‘無形領(lǐng)導(dǎo)’的原則。”李說他在1997年無意接觸到《道德經(jīng)》以后，就試圖創(chuàng)建“無形領(lǐng)導(dǎo)”模式，如今他為之命名為“自動波”，并且將這種領(lǐng)導(dǎo)思想滲入到李錦記公司。

　　家族“憲法”

　　《21世紀(jì)》：117年歷史中，李家一直保持100%控股。作為第四代繼承人，你如何看待家族所有者與職業(yè)經(jīng)理人之間的關(guān)系？

　　李惠森：在我看來，家族公司有四個角色：家族成員、股東、董事和管理層，許多家族公司最大的問題是：家族成員沒有正確區(qū)分這四個角色。家族成員每天都在飯桌上召開家族公司董事會，因為他們既是股東，又是公司董事，甚至包攬管理者的角色。我們的家族在努力區(qū)分這四個角色。在我們看來，公司只是家族的一部分，我們關(guān)注家族怎么延續(xù)。我們目前有一個家族委員會，它領(lǐng)導(dǎo)李錦記集團(tuán)、家族辦公室和家族基金，委員會的核心成員有七人：我的父母以及我們五個兄弟姐妹，家族委員會每三個月開一次會，每次會議持續(xù)四天。在家族委員會上，我們不談經(jīng)營，主要討論家族“憲法”、家族價值觀，以及第三、第四代甚至是第五代的培訓(xùn)。

　　《21世紀(jì)》：你所謂的“家族憲法”是什么概念？

　　李惠森：這是家族成員必須遵循的行為準(zhǔn)則，借用“憲法”這個概念做比喻。比如，我們提出一條“憲法”是：第五代家族成員要先在家族外的公司工作3-5年，才能進(jìn)入家族公司；應(yīng)聘的程序和入職后的考核必須和非家族成員相同。如果一個家族公司的第五代成員從國外留學(xué)回來，就立刻擢升為家族公司的總經(jīng)理，那么影響就很壞。每次確定新的準(zhǔn)則后，第四代家族成員都要在該規(guī)定上簽名，我們還要將這些信息傳達(dá)給第五代。

　　《21世紀(jì)》：如何協(xié)調(diào)董事會的外來人員？

　　李惠森：我們家族委員會的核心成員，并沒有完全進(jìn)入董事會，比如我母親與姐姐就不在董事會。目前，已經(jīng)有兩位非執(zhí)行董事不是家族成員，其中一位是國際會計師事務(wù)所的退休高級合伙人，還有一位是香港貿(mào)易發(fā)展局的退休局長，他們也是公司內(nèi)核委員會的成員。我們未來的規(guī)劃是派家族的精英分子進(jìn)入董事局去影響、保持家族控股，管理方面卻要請市場上最棒的精英。

　　自動波

　　《21世紀(jì)》：117年的發(fā)展史沉淀了什么樣的公司文化？圍繞這個文化，你們是否創(chuàng)建了一些管理體系？

　　李惠森：“思利及人”是我們文化核心中的核心，由此逐漸衍生出一套“自動波領(lǐng)導(dǎo)”模式。1997年，我參加李錦記集團(tuán)一次高層管理培訓(xùn)課程，其中一門課是闡釋“道德經(jīng)”。《道德經(jīng)》有四種領(lǐng)袖風(fēng)格：一種是被人憎恨型、一種是令人恐懼型、一種是自然型，最后一種是無形領(lǐng)袖。當(dāng)時，我就覺得最后一種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是我向往的，而“自動波領(lǐng)導(dǎo)”就是源于這個思想。

　　《21世紀(jì)》：能否具體描述“自動波領(lǐng)導(dǎo)”模式？

　　李惠森：可以用“4、5、6”這三個連續(xù)數(shù)來解釋“自動波領(lǐng)導(dǎo)”模式，就是四種心法、五大原因和六類含義。為什么要推這個模式？首要原因是“爽”，也就是讓公司員工覺得愉快、心情舒暢，我們會定時查看員工“爽”的指數(shù)，我們認(rèn)為一個員工如果“爽”的指數(shù)太低，他就會離開公司；其次是持續(xù)經(jīng)營，我希望這套模式能避免持續(xù)經(jīng)營的中斷；再次是要產(chǎn)生雪球效應(yīng)，可以吸引資金、人才；第四是要發(fā)揮每個員工的潛能；第五是人才，我們一直認(rèn)為是人才選擇公司，而不是相反。六類含義中第一是教練的心態(tài)和技巧；第二是選對人；第三就是充分授權(quán)，權(quán)責(zé)要平衡；第四是高信氛圍；第五則是高效團(tuán)隊(高效益而不是高效率)；第六是共同目標(biāo)。最后，四種心法則是：忍、狠、思利及人量度。

　　《21世紀(jì)》：如何執(zhí)行這套模式？是否有量化工具？如何考察員工是否適應(yīng)該系統(tǒng)？

　　李惠森：我們現(xiàn)在做越來越多的量化工作，因為單一的定性評估是不科學(xué)的，例如“量度”就是要求一個管理者要善于用人，我們“360度評估”體系中設(shè)置了“點將分”，即便董事局在考核我本人時也會用這個分?jǐn)?shù)。我們大概花費八年時間總結(jié)這個系統(tǒng)并在公司內(nèi)傳播落實，其中一件很重要的事情是“分享”，即讓公司內(nèi)每一個人都真正體會這些道理，不會走進(jìn)誤區(qū)。例如我們提倡“高信氛圍”時，曾經(jīng)有一個總監(jiān)打電話給其一位下屬，詢問某個項目進(jìn)展情況，這位下屬就提出質(zhì)疑：現(xiàn)在提倡高信氛圍，你打電話給我，是不是不信任我？這就是誤區(qū)。因此，我們要建設(shè)不同的平臺，包括副總裁平臺和總監(jiān)平臺，確保這兩個平臺能完全理解這些文化，然后由他們來“教育”所屬的部門員工。不過，除了這些正式的溝通外，我們還有許多非正式的溝通。我們還有落實平臺，這包括領(lǐng)導(dǎo)、系統(tǒng)以及內(nèi)部媒介。許多公司用得比較多是媒介，例如內(nèi)聯(lián)網(wǎng)和內(nèi)部刊物，其實最重要的是領(lǐng)導(dǎo)，或者是榜樣的力量，就是每一級的領(lǐng)導(dǎo)的每一句話或者每一個舉動是否符合這些文化。

　　人才麻辣燙

　　《21世紀(jì)》：和調(diào)味品集團(tuán)相比，如今的健康產(chǎn)品集團(tuán)還很年輕，在人才儲備方面會不會出現(xiàn)空倉狀態(tài)？

　　李惠森：目前，公司57%的員工都是去年新招聘進(jìn)來的，一方面是因為公司的發(fā)展需要新人，其次是因為我們在考慮大量儲備人才。

　　《21世紀(jì)》：這里會有一個矛盾。一方面你們在總結(jié)并傳播“自動波領(lǐng)導(dǎo)”理論，另一方面又在大量招聘新人，他們會不會稀釋公司的原有文化？

　　李惠森：舉個例子，四川的麻辣火鍋非常出名，為什么呢？因為那道菜肴的湯底很濃，放什么東西進(jìn)去，再夾出來時都會變得非常麻辣。不過，每當(dāng)?shù)诇�少了以后，再加一些清湯以后，鍋底就變淡了。公司文化就如同這個“鍋底”，如果我把57%的“清湯”直接倒進(jìn)鍋里，鍋底立即淡而無味。所以，新員工進(jìn)來以后，就要接受四天培訓(xùn)，在這四天培訓(xùn)以內(nèi)，他們就是要先被“麻辣”掉，而且我會親自做這些培訓(xùn)。當(dāng)然了，這四天是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，四年也許都不夠。但是，這能讓他們起步快一些。當(dāng)這些新員工被分派到不同部門以后，那些部門就會繼續(xù)地麻辣他們，讓他們不斷浸潤在李錦記公司的文化里面。