移植美的

  　本報記者 鄔雙舟 廣州報道

　　新主推新政是情理中的事，讓華凌老員工意外的是：“美的”的動作竟如此迅速！

　　在入主華凌不到兩個月的時間，美的基本完成管理層的換血。2004年12月，原美的商用空調公司總經理劉亮出任華凌集團新總裁，新的管理團隊基本成形。

　　不過對劉亮而言，這僅僅是一個開始。他需要考慮的是：華凌的問題和資源各是在哪？而美的集團要的又是一個怎樣的新華凌？

　　把脈華凌

　　“華凌存在著國有企業以及被收購企業所有問題，負債較高、人浮于事、資產不良、激勵機制不好、人才匱乏、管理者水平不高。”對著記者，劉亮道出他的結論。

　　事實上，在制冷行業，華凌集團有限公司(下文簡稱：華凌，股票代瑪0382.HK)曾經飽受羨慕。作為中國家電行業第一家在香港成功上市的公司，華凌曾握有的是：“正統”的出身、相對豐富的資源，以及在區域市場的極強勢地位。

　　作為華南地區知名的家電品牌，華凌也曾經歷過輝煌。不過當海爾、聯想和中興們開始慶祝“企業20年”時，這家創建于1985年的公司要面對卻是財務報表上的巨額虧損和被并購的命運。

　　1997年，華凌出現了1.7億多港元的巨額虧損，1998年繼續虧損9000多萬港元，到該年年底累計虧損達1.9億多港元。在之后的三年，從財務報表上看，華凌又出現反彈，實現連續三年贏利；到2001年底虧損額降低到了4000多萬港元。然而好景不長，從2002年開始華凌又出現接近2億港元的巨額虧損，累計虧損額回升到2.5億港元。

　　據華凌2004年中報顯示，上半年經營虧損2000多萬港元，總累計虧損額則高達4.4億港元；截至2004年6月30日，華凌集團有關透支、貸款以及貿易的銀行信用額度約為92146萬港元，其中銀行貸款約60919.5萬港元，而此時，華凌手頭現金大約只有19475.6萬港元，其中776.6萬港元還是通過融資而來的。

　　從營業利潤來看，除了合肥小冰箱有一定的盈利之外，華凌的冰箱和空調銷售及其它經營都處于虧損狀態，僅冰箱這一塊業務就虧損22萬多。

　　2004年華凌空調國內銷售46萬臺、外銷42萬臺、冰箱內外銷約100萬臺(含合肥小冰箱)，其中空調的平均售價約為1200元，價格接近三四線品牌。

　　2004年11月8日，美的集團以2.345億元收購華凌42.4%的股份，成為華凌集團第一控股股東。

　　事實上，在美的收購華凌前，已有業內人士分析，美的收購華凌主要是看中華凌的冰箱業務，以便與老對手科龍直接形成全線產品競爭。

　　而在公開場合，美的集團董事局主席、首席執行官何享健也曾表示，美的收購華凌的主要目的就是要做大、做強制冷產業，華凌的發展方向不變，繼續專注于制冷產業；華凌品牌將在繼續使用的同時保持獨立運作，華凌還可以利用美的平臺與資源，實現規模、效益的優勢互補。

　　要實現何享健所言的規模效應，劉亮需要了解華凌所有財務數據的“內涵”。對此，他用近兩月的時間，和中層管理者談話，并開始對財務的監督和經營狀態作一些初步的診斷。

　　劉亮新政

　　把脈后，劉亮開出藥方。他做的第一件事情是調整華凌產品的定位。

　　美的接手華凌前，華凌的價格已接近三四線品牌，而這幾年家電市場三四線品牌都面臨著被淘汰的危險。

　　今年年初，劉亮決定實施華凌“精品戰略”，將華凌價格調整到中高端市場，比美的同等產品的價格還高出約10%，并計劃全年內銷空調70萬臺、外銷50萬臺，冰箱產品內外銷150萬臺。換言之，空調和冰箱將相較去年增長50%和70%；三年內小冰箱還要做到300萬臺、大冰箱120萬臺、空調200萬臺，三至五年內，使華凌成為中國制冷行業的前八強。

　　劉亮認為華凌價格提升不能說是上漲，只能說是回歸。因為華凌在建廠伊始，就開始從日本三菱電機引進先進的生產線與全套生產工藝及品質管理體系，核心部件均源自三菱電機。

　　為了讓消費能接受華凌如今新價，劉亮決定采用兩條路線：一是盡可能在品質沿襲三菱電機的風格，繼續走三菱血統的路子；二是強化產品外觀設計，將高品質與時尚相結合，打造新華凌產品。

　　確定市場策略后，劉亮便從“前臺”回歸到“后臺”，對他來說最棘手的是如何來改革老華凌財務制度，如何處理眾多壞賬。

　　華凌一位員工告訴記者，老華凌在銷售上采取的是先鋪貨，后收錢，造成了很多壞賬。現在劉亮推行的是美的做法：先收錢后發貨，少一分錢都不行。同時，華凌的銷售結構扁平化，將冰箱與空調業務線分離，實行專業分工、垂直管理，在全國設立25個空調產品管理中心和14個冰箱產品管理中心，面向全國銷售華凌。

　　除此之外，劉亮還引進美的成本控制模式。華凌的采購業務先交給美的以集團的形式采購，然后華凌再與美的之間進行核算。華凌一位人士告訴記者，此舉令華凌的采購成本降低7%。華凌各部門也都采取了成本控制，年前將全年的費用“定死”，不得超支；最后，還對市場投入費用進行了大幅削減。

　　談及財務管理，劉亮認為，改造效果比較明顯，企業運營費用減少了，人員的辦事效率提高了，市場的表現也有很大改善。從直觀的數據來看，以前華凌空調每月的回款數額只有二千萬元到三千萬元，現在每月的回款已經過億元。

　　采訪劉亮前，易好家商業連鎖有限公司業務副總裁郭軍曾向記者指出，要想華凌快速扭虧，裁員是最好的辦法之一。

　　而事實上，劉亮揮出的第三“板斧”正是對老華凌進行大裁員。以前華凌的管理人員有1500多名，劉亮將其大幅精簡了1／3，這些人員中一部分通過競爭上崗或合同到期不再續聘的方式淘汰出局，另一部分則是因為接受不了劉亮帶來的新企業文化和管理方式而選擇主動離開。

　　華凌一位員工告訴記者，劉亮將美的那一套企業文化全盤帶到華凌，在華凌內部采取高壓手段，強勢推行美的企業文化，其中最為突出的就是壓力傳遞機制。一些過慣了國有企業日子的老員工，在這種高壓下紛紛選擇離開。例如，華凌營銷公司50個中層干部中，如今留下的只有一半。

　　面對華凌一些老員工的先后離去，劉亮也承認現在最為難的是人才的不足。因此，劉亮進入華凌時，從美的帶了一些人，目前這些人已經在華凌的營銷隊伍中成為骨干，但這些人畢竟太少。劉亮必須從社會上招聘部分新人充實到公司中。

　　不過，盡管華凌眼下缺人，劉亮不但沒有采取加薪的方式來留住人才，反而把華凌中層干部原來的電話費補貼、住房補貼全部取消。劉亮認為，沒有必要的福利負擔就要調整，民營企業是不會“養人”的。

　　面對來自公司內外的質疑聲，劉亮的說法是：老華凌員工其實對改革“期待已久”，把美的文化植入華凌，現在已經基本完成，現在華凌的員工對于美的文化是認同的。

　　分析師的臆測

　　“如果順利的話，2005年華凌就能實現扭虧為盈。”劉亮還是樂觀的。

　　對此，一位業內人士認為，要使一個連續3年大幅虧損的企業在1年多的時間內扭虧為盈，簡直就是一個奇跡。

　　該人士認為在劉亮一系改革措施中，大部分是可以執行的，如裁員、制定新規、成本控制等，因為美的經過多年發展，早已有一套完整且比較可行的管理模式。將這套成熟的管理模式套用到華凌，的確能使華凌在很多方面得到提高；但對華凌今年大幅擴產并面向全國發力銷售表示不理解。該人士認為，美的收購華凌主要是看中華凌在廣東市場上的表現，華凌在廣東市場屬強勢品牌，地位甚至比美的還高，美的收購華凌后可以鞏固其制冷產業在廣東市場的地位；華凌只需做好廣東市場，沒有必要擴產。

　　國信證券分析師玩念春也認為，美的收購華凌，目的是把華凌作為擴充產能的一個渠道，華凌以前一直是幫美的做OEM。

　　因此，有人士就認為劉亮把華凌價格調整到比美的同等產品的價格還高出約10%的價位，一方面是為了避免了華凌與美的正面競爭，而另一方面主要是為了淡化華凌品牌，從而突出美的。

　　一位分析人士更是一針見血地指出，劉亮通過增加華凌產品銷量的方式來實現華凌扭虧為盈是不現實的，因為華凌除廣東市場以外，在其他地方表現很一般，在北方幾乎是空白，想在短時間內使華凌銷量大幅提升很難；因此使華凌快速扭虧為盈的最好辦法是先裁員，然后讓華凌的產品減產，守住廣東市場即可，再利用剩余的產能大量為美的做OEM。而記者在華凌采訪時也了解到，華凌現在除了生產自己的產品外，同時也在為美的做OEM。

　　“劉亮一系列舉措能否奏效，能否快速帶領華凌扭虧為盈，現在還很難說，主要是看將來華凌在市場上的表現。”