健力寶管理批判

　　謝燕/文

　　就在張海被拘留審查、撲朔迷離的健力寶股權變局再次沖擊人們的視線之際，一本詳盡解讀健力寶20年發(fā)展歷程和風云變幻的新書《健力寶沉浮》，日前由企業(yè)管理出版社正式出版。

　　對很多經理人而言，健力寶的沉浮，有著太多的傳奇：地處南國一隅的三水縣酒廠如何在李經緯的帶領下造就了一個國人引以驕傲的民族旗幟品牌？年僅28歲的張海如何運用“空手道”手法實現(xiàn)了對健力寶的掌控？祝維沙和李志達這兩位匆匆過客進行了怎樣的“拯救行動”？

　　與此同時，健力寶也有著深刻的借鑒意義，健力寶迷失在哪？

　　健力寶20年來在經營戰(zhàn)略、市場營銷、組織管理、企業(yè)文化等諸多方面存在的先天和后天缺陷。按照作者的觀點，這些缺陷的存在并且長期沒有得到根除，是健力寶陷入今天亂局的基本根源。

　　排在這些缺陷之首的是“戰(zhàn)略的迷失”——李經緯時代的健力寶只有幾個簡單的經濟指標來支撐未來的努力方向，而張海時期則除了一些漂亮的口號之外，同樣缺少嚴整的戰(zhàn)略規(guī)劃。

　　想想看，一個連自己的發(fā)展目標都不清晰的企業(yè)，何以能夠長久地走下去？如何能夠為企業(yè)經營的其他工作提供一個明確的指導方向？明確的戰(zhàn)略為企業(yè)指明未來的發(fā)展方向，也為建立什么樣的系統(tǒng)運營能力與企業(yè)文化提供方向。

　　很大程度上，李經緯和張海都沒有真正把握好飲料產業(yè)的發(fā)展規(guī)律。在李經緯時期，企業(yè)的發(fā)展實際上是一個個靠“隨遇而來”的各種決策去“自然”推動。而張海時期的健力寶則更像是一個患了“多動癥”的小孩，喜歡四處出擊。當然，對各種投資，張海自有他自己獨特的解釋，這集中反映在他于2004年12月24日接受新浪(行情 論壇)財經的訪談內容中。張海聲稱他對興業(yè)銀行、平安保險(行情 論壇)的投資都是盈利性非常好的投資項目，從后面的結果看來情況的確是這樣。但即便如此，從健力寶的主導產業(yè)出發(fā)，這也恰好表現(xiàn)出健力寶缺乏明確的戰(zhàn)略。

　　相對李經緯，張海的現(xiàn)代競爭意識顯然要強，他對飲料行業(yè)中品牌定位的認知水平肯定要比李經緯高。因此，接手健力寶后，面對品牌的日益老化，企業(yè)機制的僵化，張海進行了大刀闊斧的改革。例如，開展組織架構、人員重組、營造新的組織運作機制、進行品牌改造并推出全新的品牌……經過一系列的大膽動作后，健力寶的經營得到了有效改善，品牌形象重新被激活。不過，這時候的健力寶明顯還是缺乏有效的戰(zhàn)略管理，戰(zhàn)略仍然是迷失的。張海戰(zhàn)略的迷失幾乎與李經緯有共通之處，例如不相關的多元化投資，對戰(zhàn)略管理的忽視等。

　　由于戰(zhàn)略的迷失，也使健力寶在公司管理的一些重要環(huán)節(jié)出現(xiàn)硬傷。比如，組織結構——健力寶所謂的事業(yè)部其實只是把幾個業(yè)務相近的子公司歸到一個人管理而已，并沒有真正按事業(yè)部制的模式開展運營，結構的缺陷成為健力寶的一大硬傷。

　　另一大硬傷是業(yè)務流程。在健力寶，流程是一個經常被掛在嘴邊的管理名詞，但幾乎所有的人都似乎在誤解著“流程”背后的真正含義，沒有真正把優(yōu)化企業(yè)的供應鏈、打造優(yōu)質的企業(yè)價值鏈作為最大的流程，陷入了“為流程而流程”的不良循環(huán)中，違背了流程的本來面貌。

　　歸根結底，成功要靠管理。健力寶歷經20年，作為中國企業(yè)發(fā)展的一個典型，走到今天如此地步，除了戰(zhàn)略的迷失，同樣是敗在管理上。健力寶缺乏適應飲料行業(yè)激烈競爭的系統(tǒng)執(zhí)行力。健力寶，只能用“悲愴”兩個字來形容它的管理，健力寶的后5年所演奏的其實就是一支管理悲愴曲。

　　戰(zhàn)略的迷失讓健力寶走入多元化的陷阱。但話說回來，雖然多元化分散了健力寶太多的資源，但假如飲料業(yè)務能夠經營好，能夠不斷為多元化的發(fā)展提供現(xiàn)金流支持的話，健力寶斷不會出現(xiàn)后來的結局。很可惜，健力寶衰弱的原因正是因為沒有把飲料經營好，沒有經營好的根本原因又在于其管理的缺陷。