中國兵器裝備集團公司622戰略開局得勝

　　戰略的力量

　　——中國兵器裝備集團公司“622”戰略開局得勝

　　本刊記者 李祖榮 胡引定

　　在洶涌澎湃的新經濟浪潮中，戰略問題已成為現代企業高級管理者必須研究和思考的首要問題，企業戰略管理也比任何時候都顯得重要。企業的生存、發展、強盛都必須倚重戰略。中國兵器裝備集團公司的迅速崛起，向我們提供了戰略制勝的新鮮范例。

　　組建于1999年的兵裝集團，當時的狀況用敬陪末座來形容并不為過，虧損高達17.7億元，人均虧損額居10大軍工集團之首，面臨著嚴重的生存之虞。經過五年多艱苦卓絕的鏖戰，兵裝集團每年以兩位數增速發展，到2003年一舉扭虧為盈，取得了工業企業銷售收入、軍品銷售收入兩個 “翻一番”的驕人成績，實現了從“求生存向求發展”的歷史性轉變。而2004年又是特別耀眼的一年。以徐斌總經理為首的新領導班子提出并強有力地推動“622”戰略，實現主營業務收入645億元，其中工業銷售收入454億元，是1999年169億元的2.68倍,五年平均增長速度近22%,尤其是這兩年增長速度達到了40%左右,是十大軍工集團發展最快的；實現工業增加值92億元，是1999年29.9億元的3.1倍，人均勞動生產率6萬元，是1999年1.32萬元的4.5倍；繳納稅金30.6億元，占國防工業十大集團的三分之一以上，人均納稅2萬元，是十大軍工集團第一納稅大戶；銷售汽車58萬輛，是1999年14萬輛的4.14倍，銷量躍居全國第三位，進入國內汽車業第一陣營；摩托車銷售306萬輛，繼續保持全國銷量第一位；光電產業實現銷售收入15.2億元，光學材料產量世界第一；軍品科研生產取得了重大發展，完成軍品生產任務創歷史最高水平。兵裝集團躋身于中國企業500強，排名第33位。對此，人們不禁要問，是什么力量推動了這一巨變。

　　干過去不敢想的事

　　——向世界500強進軍

　　2003年12月17日，中央組織部副部長王東明、國務院國資委副主任王勇到兵裝集團總部宣布了黨中央、國務院的決定：由時任兵裝集團副總經理、黨組成員的徐斌同志擔任總經理、黨組書記。徐斌當過廠長、局長，干過副市長和集團副總經理，有著豐富的領導經驗、人生閱歷和良好的群眾基礎，但履新之際，他非常清楚地意識到擔子的分量和責任。兵裝集團雖然總體扭虧為贏，但企業虧損面和虧損額指標居高不下，企業間、產業間發展很不平衡，兩極分化趨勢比較明顯，核心競爭力尚未形成；軍品拿不出有份量的東西，“位”很難立住；汽車、摩托車均面臨嚴峻的挑戰；機制不活、體制很不適應市場競爭的需要；一些企業員工收入非常低，家庭生活十分困難……。在徐斌上任后主持召開的首次司務會上，他就號召大家要創造性地開展工作，敢為人先、激情進取。并響亮地提出了“強企富民”的口號。他說：“要讓職工安居樂業，收入不斷提高，過上好日子，我們才有資格說真正實踐了‘三個代表’的重要思想。”

　　“戰略決定命運”。經過多崗位鍛煉并諳熟戰略管理的徐斌，深知戰略的重要。他認為，如果沒有一個能夠鼓舞和凝聚人心、清晰而又被組織成員所高度認同的企業集團戰略，企業就像一艘沒有舵的船一樣。特別是兵裝集團這樣剛剛邁過求生存門檻，發展能力十分脆弱的集團更是如此，更需要正確的戰略和卓越的戰略牽引藝術。上任九天之后，徐斌和副總經理尹家緒、聶曉夫以及有關職能部門負責人一道，深入基層搞調研，走遍了占集團公司經濟總量80%的8家企業，對企業的發展勢頭和問題有了更真切的把握。特別是“三年再造一個長安”、嘉陵、建設逆風飛揚、眾多企業和員工苦干不苦熬的頑強斗志和創造精神，給徐斌和他的一班人以很大的震撼，他們看到了集團公司巨大的發展空間和創造潛力。一路調研之中，一種跨越發展的激情在他們心中激蕩，一個新的戰略雛形在反復醞釀。新年伊始的晚上回到北京，緊接著就進行了廣泛的探討論證，當然也免不了建設性的爭論。經過反復充分的研究，在2004年1月11日召開的集團公司年度工作會上，徐斌代表新班子亮出了在“三個代表”重要思想和科學發展觀指導下，既立足兵裝又放眼世界的兵裝集團“六年分兩步走翻兩番”的發展藍圖(“622”戰略目標)，即：第一步工業銷售收入2006年比2003年翻一番，第二步工業銷售收入2009年在2006年的基礎上再翻一番，達到1400億元，在集團公司成立10周年的時候進入世界500強。并提出了一系列戰略部署，即：圍繞一個“622”戰略目標，打好軍品立位、民品大發展、改革脫困三大戰役；實施科技興司、人才強企、機制創新、擴大開放四項戰略；樹立“敢為人先”的創新觀、“強企富民”的使命觀、“居安思危”的危機觀、“無功就是過，小功也是過”的功過觀、“改則興，不改則衰”的改革觀五種觀念。根據“622”戰略，確定了2004年當年銷售收入增長30%以上的經營目標，并對各項工作進行了全面的部署。自此，拉開了實施“622”戰略的帷幕。

　　“622”戰略，無疑是一個目標宏大、愿景清晰的戰略，聚合并激發了廣大職工的奮斗激情，給各項工作注入了新的強勁動力。一出臺就在集團上下引起了巨大的反響，多數企業給予了積極回應，但確實也有一些企業和干部心存疑慮……。

　　戰略呼喚完美執行

　　——培育執行文化

　　戰略對于企業的發展意義非常重大，遺憾的是國內外的調研結果均顯示，經過精心策劃的企業戰略，只有不到20%得到有效執行。突破這一困境，實現戰略與執行的融合貫通，建立戰略與實際，戰略、人員、運營流程有機結合的執行系統，是戰略運作的核心，是一種學問，也是領導者智慧的試金石。徐斌知道，要實現“622”戰略目標最根本的是要有強大的執行力作保證，只有這樣才能使這個宏偉的戰略目標從天空落到地上，才能使戰略之花結出豐碩之果。在推出“622”戰略不久，徐斌率先學習了《執行》這本書，他認準這就是實現“622”戰略的重要抓手。在總部目標責任書簽字儀式上，他鄭重地把這本書贈送給了他的同僚和屬下，并闡述了“執行”的重要：對于企業來說，戰略、人員與運營流程是三個決定性因素，只有將三者有效結合，才能確保企業成功，而結合的關鍵在執行。他要求各級領導要親力親為，調動員工積極性，讓員工愛打仗，學會打仗，從而提高團隊的戰斗力。在集團舉辦的實施“622”戰略培訓班上，在一季度經濟運行分析會上，徐斌響亮提出了“培育執行文化，提高執行能力”的要求。他率總部各部門主任專程前往深圳聽取姜汝祥博士《贏在執行》的專題講座。緊接著又派戰略委的同志到企業廣泛調研，請教專家，提煉集團執行文化。集團公司副總經理、長安公司總裁尹家緒，在北京返重慶的飛機上認真閱讀了《沒有任何借口》一書回到長安公司后立即開展讀書活動，將其作為貫徹集團公司提出的培育執行文化、保證政令暢通的重要舉措，提高長安公司戰略的執行力，確保“三年再造一個長安”的提前實現，從而確保“622”戰略的勝利實現。一時間，嘉陵、建設、青山、江濱、西儀、長江光電、華南光電、218所等企業專題讀書活動如火如荼。各企業各部門以《資產經營責任書》和《目標責任書》為載體，落實執行措施。集團和企事業的報刊電視等媒體把執行文化的輿論造得轟轟烈烈，各級領導結合實際談執行的讀書心得幾千篇。執行的氛圍在兵裝集團上上下下造得濃濃的，在兵裝集團公司刮起了執行旋風，掀起了學習、研究和建設執行文化的熱潮。

　　徐斌深深感到，僅僅這樣還不夠，必須形成共同的執行理念，只有這樣才能讓廣大干部職工的積極性、創造性和工作激情競相迸發，讓廣大干部職工的智慧源泉匯聚成波瀾壯闊的洪流，推動集團公司的事業蓬勃發展。經過進一步的深入研究和廣泛討論，形成了 “敢為人先，爭創一流，拒絕借口，立即行動”的執行核心理念。徐斌是這樣闡釋兵裝集團的執行理念的：“敢為人先，爭創一流”，就是要破除因循守舊、不思進取的思想，摒棄那些不合時宜的觀念、做法和體制；就是要敢想敢試、敢闖敢干、敢冒風險、敢于創新，創造性地完成任務，力爭一流的水平、一流的質量、一流的業績、一流的回報；就是要對事業充滿成功的渴望，對工作投入滿腔的熱情。“拒絕借口，立即行動”，就是要千方百計、不折不扣地完成任務、實現目標；就是要雷厲風行、一抓到底；就是要多為成功想辦法，不為失敗找借口。要大張旗鼓地倡導“敢為人先，爭創一流，拒絕借口，立即行動”的理念，旗幟鮮明地反對借口，用卓越的執行，創造美好的明天。

　　戰略呼喚完美執行。兵裝集團上下呼應，悉心打造執行文化。首先，統一對戰略目標的認識理解。開始，有的認為“622”目標太高，對于剛剛步出求生存境地的兵裝集團來說，難以攀摸；有的認為速度太快，難以追趕；有的認為翻一番可行，翻兩番難成。一些企業還只滿足掙錢養人、吃飯；安于現狀，夢想上級撥款給項目。針對這些認識，為了幫助這企業甩掉思想包袱，走出“等靠要”的泥潭，明確集團黨組提出“622”戰略目標，不只是數字、經濟問題，而是兵裝集團的前途命運問題；追求的是在科學發展觀指導下的可持續發展。發展首先是要保持一定的速度，如果不能超過社會發展的平均速度，就會被動，就會落后，就會被淘汰，進則興，退則亡。其次，再造三大核心流程。兵裝集團所屬企業，大部分是老式傳統企業，雖經過改革的洗禮，還有一些企業組織管理結構不合理，運作效率低下，機構設置隨意性大，科學性、合理性不足，機構臃腫，機制不活，人浮于事，職能交叉，相互掣肘；人員素質不高，人才流失嚴重；層次多，反應慢，協調難，執行能力低下。兵裝集團從組織實施“戰略、人員、運營三大核心流程”的再造入手，把人員流程作為重點，“選合適的人上車，請不合適的人下車”，讓領導做正確的事，讓員工正確地做事。讓員工活的思想、活的行動與企業戰略和實際運營之間建立有機聯系，并使之持續不斷地進行下去，把復雜的過程簡單化，簡單的過程數量化，量化的標準流程化，流程化的順序框架化，使之“固化于制，物化于效”。在集團黨組的推動下，行業上下開展了“落實科學發展觀，實現‘622’戰略目標”為主題的大討論。通過討論增強了信心、找到了差距，修訂了規劃，找到了辦法，并迅速應用到實踐。建設工業集團運用“執行”三核心流程，加強執行文化建設。運用戰略流程，解決企業的發展戰略問題，制定了“六年三步走”的戰略目標。運用人員流程，解決人才隊伍建設問題，制定了公司《人才戰略規劃》，開展為期一年的“機關作風建設年”，利用“執行”的藥方，醫治干部隊伍中的戀舊病、官僚病、借口病、爭利病、漂浮病等十大病癥。運用運營流程，解決運營中的問題。開展了規章制度的 “立、改、廢”工作；加強了組織構架的改造，新建了信息中心、知識產權處、戰略研究處、營銷策劃處等，構建反應靈敏的富有執行能力的組織體系。嘉陵集團把2004年作為服從執行年，提出了“主動服從，高效執行”的口號，堅持結果導向，加大執行檢查力度，發現問題限期整改，對問題多的，除扣罰獎金外，還進行誡免談話，嘉陵集團執行力得到有效提高，有力地推動了“135”戰略的進程。此外，光明儀器廠精心打造中層管理者的執行能力，紅宇從企業生產經營實際入手抓執行，都各有特色，并收到了可喜的成果。

　　做強主業帶動全局

　　——加速發展汽摩產業

　　汽車、摩托車產業占據兵裝集團80%以上的河山。“兩車”上不去對于兵裝集團將是一場災難，“成也在車、敗也在車”是兵裝集團人人皆知的道理。2010年兵裝集團要進入世界500強的使命，就很大程度落到了“兩車”身上。徐斌和他的一班子人把“622”戰略牽引的重點也放在“兩車”。

　　根據“622”戰略目標，兵裝集團制定和狠抓了汽車及零部件發展的“1265”工程，即：圍繞“六年兩步走翻兩番”這一目標；實現制度、產業與產品兩個創新；抓好資本運作，投資融資、合資合作、結構調整，業務鏈和管理六方面工作；建立產品開發，生產制造、配套供應，市場營銷、服務及網絡五大體系；最終做強做大集團公司汽車及零部件產業。

　　兵裝集團公司抓住觀念轉變工作，樹立汽車及零部件大產業觀，提高整體和全局意識。在產業結構調整上，進軍汽車服務業，探索組建長安汽車金融服務公司，探索以長安直銷網絡系統為主體，組建從區域到全國范圍的汽車銷售、維修服務網絡。在產品結構上，由以微車為主過渡到“以轎車為主，微車為本”，拓寬產品序列，積極發展中高檔轎車，抓好汽車零部件的升級換代；探索進入軍用車領域和組建專用車公司。在區域布局調整上，做好重慶長安汽車工業園，南京長安工業園、河北長安工業園的整體規劃，保證整車和零部件在工業園區都健康發展。采取多種有效方式實現集團公司汽車及零部件產業低成本擴張，加強了長安與福特的戰略合作、長安與鈴木的合資合作，全面完成重點零部件的合資合作。兵裝集團還積極拓寬融資渠道，多種形式籌措資金，在國內招商引資，實現投資主體多元化，并加強了投資項目的前期管理，努力降低和規避投資風險，提高投資效益。

　　2004年，長安汽車公司全年銷售汽車58萬輛，同比增長41%，銷量躍居全國第三，實現汽車零部件銷售收入61.9億元。以長安公司成功重組江鈴公司和長安福特公司南京第二工廠開工建設為標志，汽車產業布局進一步得到優化；以轎車銷售收入超過整車銷售收入50%和蒙迪歐上市為標志，汽車產業結構調整取得重大進展；以“CM8”投放市場為標志，汽車自主開發實現了新的突破；以加強與福特、鈴木公司戰略合作和與一批國際著名零件公司合資合作為標志，汽車產業國際合作進入新階段。最近，兵裝集團又與美國TRW公司共同組建南方天合底盤系統有限公司，各占50%的股份，總投資4.19億元人民幣，注冊資本1.39億元人民幣，主營底盤模塊、制動器總成、總泵帶真空助力器總成，動力轉向器業務，2010年銷售收入可達14.9億元人民幣。

　　“622”戰略正牽引著兵裝集團汽車產業堅持“以微為本，以轎為主，發展商用，進軍服務”的新方針，向重車、汽車服務等領域發展；積累核心的技術，大力發展自主品牌，加快追趕先進企業的步伐，充分發揮自身優勢，適時進入軍用汽車領域，打開新的發展空間，走向更強更大。

　　2004年兵裝集團摩托車銷售突破306萬輛，同比增長25.7%，繼續保持全國第一位。嘉陵公司繼續穩步快速發展，建設公司加快走出低谷并快速發展。建設成功收購并控股南方雅馬哈，進一步強化了與雅馬哈公司的戰略伙伴關系。嘉陵600CC軍用摩托車的開發，向摩托車軍用市場邁出了重要的一步。

　　機會等不來 困難等不走

　　——跨越改革脫困這道坎

　　按照國務院國資委的構想，將對中央大型企業逐步進行資源重組和業務整合,最終形成80-100家具有國際競爭力的大型企業集團，從整體上保持和加強國有經濟的控制力、影響力和競爭力。與之呼應的兵裝集團"622"戰略，就是要壯大自身實力，不斷擴張規模、提升地位和增強影響力,把集團公司建成具有國際競爭力的大型企業集團,在中央企業的整合重組中占據主動。

　　對此，徐斌反復強調：超越自我，走向強大，首先把自己內部的事情做好，深化內部改革，整合重組好資源，形成競爭強勢。按照2009年底集團公司進入世界500強的時間表，制定了改革總體戰略和分步奮斗目標：推進公有制的多種有效實現形式,實現投資主體多元化，讓股份制成為公有制的主要實現形式。改革的關鍵和核心是產權制度改革，重點是現代企業制度的建立和完善，強化公司治理，縮小與世界500強企業各方面的差距。階段目標：即第一階段為打基礎階段，通過甩掉包袱、輕裝前進，加快“由求生存向求發展戰略轉變”進程，以產權制度的改革為核心，積極推進所有制的多種有效實現形式；基本形成“軍民分立、主輔分離、投資多元、上市融資”的良性經營發展格局。第二階段為上水平階段。通過結構調整，加快資產重組，實現由速度規模向質量效益的戰略轉變，以資產經營為重點，科學合理配置有效資源，使股份制成為公有制的主要實現形式，形成能與世界500強競爭的核心能力和具有自身特點的現代企業治理結構。

　　兵裝集團下屬企業老軍工企業居多，歷史包袱沉重。解放思想，改革脫困，輕裝上陣，實現與市場經濟要求接軌，成為生死攸關的大事。兵裝集團加強了對脫困的領導，增強了力量，一批經驗豐富、業務能力強、政策水平高的人員進入改革辦。2004年進一步完善了破產工作5大體系：信息收集、分析、處理體系；重大問題決策體系；項目監控管理體系；破產項目保持穩定性體系；破產企業及工作組的激勵體系。全力打好改革脫困戰役，取得了重大進展。去年共有10戶企業破產法律終結，3戶企業進入了法律程序，8戶企業下達了破產計劃。破產企業優勢資源得到重組，順利實現“產權結構、職工身份、企業隸屬關系”三個轉變；在過程中，堅持了“無情操作、有情安置”，千方百計保持了穩定。今年伊始，徐斌號召集中優勢兵力打好改革攻堅戰，基本完成政策性破產工作。西南地區部2004年破產改革攻堅戰打得很有特色，資源整合、并行操作；整體推進，穩步實施；保爭目標，實現軍民品分立破產、主輔分離、重組企業的產權多元化，破產操作由單件向批量轉化，實現了減人、減債、減負擔。

　　兵裝集團在存續優勢企業主輔分離、輔業改革工作方面步伐加快。已批準的25戶企業的143個主輔分離項目中，有15戶企業的32個項目完成分離改制工作。連續20年盈利的青山工業公司，去年與輔業道別，青山通力、成都汽貿、機械制造、機具四大公司的員工實現了身份轉換，均實行股份制，經營者持大股，員工身兼股東和勞動者兩重身份，活得有滋有味，令主體員工好生羨慕。青山工業公司主業也變得更精干，正日顯其優勢。

　　徐斌常說：機會等不來，困難等不走。做成一件事比空說百件事好。對待改革也如此。針對國有資產監管和子公司治理中存在的問題，新班子組成不久就亮出了兩把“殺手锏”，一是全面推行總會計師委派制，以保證集團公司會計信息質量的提高、出資人權利的落實和國有資產的保值增值；二是成立董事事務管理辦公室，加強對派出董事的管理，使其真正代表集團公司利益，充分發揮作用。這兩把“殺手锏”初步顯示出了威力，有效地強化了集團公司的調控力，提高了財務信息的真實可靠性，進一步推動了企業法人治理結構的規范。針對主業資源分散、競爭力不強的問題，兵裝集團黨組不失時機地推進業務整合和資產重組，啟動“龍騰工程”，重造一支精銳團隊到國際市場去打拼。在立足集團公司全面、協調、可持續發展的前提下，打破原有計劃經濟沿襲下來的體制和利益格局，進行業務分拆。社會資源整合，旨在通過這些努力，實現擴張、裂變，讓集團公司的發展呈幾何級數增長。一年下來，真是捷報頻傳，汽車及零部件業務整合按集團公司部署一一到位；與此同時，積極推進摩托車、光電業務的重組整合，為集團公司主業整合上市創造了條件。成功對光電業務進行了整合，相關產業得到極大延伸。北方光電科技公司、河南中光學集團、上海欣普光電、肖連豐等四家聯合，對成都光明光電信息材料有限公司整體改制，共同設立成都光明光電股份有限公司，目前已注冊，進入A股上市輔導期，明年有望上市，這將是世界上重要的一支光電力量，在國際上極富競爭能力。建設工業集團出資2.8億元人民幣收購南方雅馬哈摩托有限公司50%中方股權，成為雅馬哈在中國的最大戰略合作伙伴。長安汽車集團出資5億元，重組江西五十鈴，一下擴大13萬輛汽車的生產能力，80億的年銷售收入，讓兵裝集團汽車產銷占到了全國汽車行業第三的位置。長江電工廠成功地開軍工企業利用土地置換進行結構調整之先河，企業走出了困境，實現了騰飛，國內外客商紛至沓來，并成為合作伙伴。在開放型的軍品科研生產體系建設方面也取得了新的突破，成功重組了武漢濱湖機械廠，增強了集團公司軍品信息化和信息產業的實力。最近，兵裝集團又與國家開發銀行實現戰略合作，國家發展銀行承諾簽訂在2005-2009年間授予兵裝集團160億信用額度。

　　把自己放到世界市場去衡量

　　——走出去 引進來

　　“六年兩步走翻兩番”戰略目標的標志成果是：到2009年底中國裝備集團公司進入世界500強，公司將成為一個具有國際競爭力的全球化企業集團。為此，兵裝集團黨組清醒地認識到：目前，關起門來發展是不可能的，僅靠自身力量實現“622”目標也是不現實的；只有站在經濟全球化的高度，站在全面建設小康社會的全局，站在中國特色的軍事變革的前沿，充分利用兩種資源、兩個市場，以創新的思維、空前的行動實現跨越發展，才能為“622”提供支撐，才能圓躋身世界500強之夢。

　　兵裝集團在加快國際化進程中，計劃六年跨躍兩個階段，實現一個轉變，即第一階段2004～2006年，以擴大產品出口為重點，以合資合作、技術引進為突破，快速提高重點產品的市場競爭力。第二階段2007～2009年，以實施“走出去”戰略為重點，以國際資本市場、產業市場為資源，把集團公司建成具有國際競爭力的全球化企業集團。

　　兵裝集團配備了相當強的國際化經營隊伍，他們業務能力強、學歷高、外語好，敬業盡職。集團公司在經費、辦公條件上予以了保證。2004年集團公司實行用車改革，取消了部門公務用車，卻為搞國際化經營的國際部指定了專用公務車。在外事管理上，國際部充分利用信息化優勢，通過局域網絡辦公，保證企業工作人員出國3個工作日內辦妥批件，需要會簽的團組，保證7個工作日內完成。前不久，兵裝集團在中央企業外事干部會上介紹了經驗。

　　2004年，兵裝集團“走出去”一路高歌。摩托車出口42.73萬輛，居全國第一。中國嘉陵集團面對出口競爭壓力，主動避開價格惡戰，充分利用開發優勢，拉大與競爭對手的距離，利用新品種來支撐新價格底線。去年出口、創匯均創歷史最高水平，利潤大幅上漲，市場結構分布合理，既有歐洲的高端市場，又有非洲的發展中市場；出口手段靈活，既有整車，又有零部件出口；既直接出口產品，又通過建立合資企業實現本土化生產；出口戰略完整，既注意當前出口增長，又兼顧新市場的培育。建設工業集團在尼日利亞組建分公司，在伊朗、歐洲、非洲、東南亞等熱點市場全面出擊發展新的經銷商，在菲律賓、美國實施渠道調整，僅半年時間就新增出口國家17個。LUOJIA(洛嘉)摩托車品牌知名度大幅度提升，在緬甸、老撾、多哥、布基那法索和印尼等重點市場上升為當地的第一品牌，2004年四五月多次出現搶購現象，其境外客戶群日趨成熟穩定，市場占有率穩步提高，增幅名列摩托車企業之首。成都光明儀器廠連續三年出口額以每年40%以上的速度增長，他們逐漸從傳統產品退出，主要為數碼相機、數碼攝像機、帶相機手機、液晶投影儀、光電讀取頭、背投電視等產品配套，把日本、韓國、臺灣市場放在首位，加大對以色列、印度及歐美市場的開拓，奪取了老市場需求擴大，新市場培育見效的“雙豐收”。長安汽車出口取得重大進展，敘利亞、巴基斯坦、阿爾及利亞、美國等重點市場保持了穩定增長，并在巴基斯坦、越南、伊朗、印尼等地開始了生產線的運作。

　　2004年，兵裝集團“引進來”成績斐然。“622”吸引了不少全球知名企業的眼球，點燃了合資合作者的激情。兵裝集團的老朋友日本鈴木株式會社、泰國正大集團、日本三國株式會社、日本雅馬哈發動機株式會社、澳大利亞邱瑞斯集團公司等企業高層領導紛紛前來就加快與兵裝集團公司合作發展進行協商溝通；不少新朋友，如瑞典的HIGHLAND、美國德爾福集團、瑞士的DGM公司、美國的天合公司等企業高層領導也接踵而至，來談合作設想、交流合作計劃，簽署相關協議。去年春天剛至，美國福特首席運營官謝尼克就趕到北京與徐斌見面，肯定三年合作成果，并提出加快福特在華發展的設想。6月23日福特汽車公司董事長兼首席執行官威廉·克萊·福特又與徐總握手話發展；7月8日他又致信徐斌，表達加快長安福特發展的信心和決心，他在信中說道：“福特公司決心盡快實施在重慶的擴產計劃，在南京建立新的整車和發動機廠，以及成立汽車銷售公司的計劃。我相信這些努力會取得成功，我們也期待與我們的中國伙伴合作建立起更加強大的關系。”7月20日，福特新上任的首席運營官吉姆·帕蒂拉又前往北京與徐斌會晤，就加快合作進程進行了深入交流，達成了廣泛共識。在短短100多天中，美國福特這家名列世界第二的汽車集團的三位最高層領導就同一主題前往中國，前往兵裝集團公司；有人說是中國經濟持續快速發展，GDP增長超過9%吸引他們來的，有的說是我國汽車市場增長27%、其中轎車增長36%，這是世界其他地方沒有的市場吸引他們來的；其實，徐斌“傾一切資源支持汽車產業發展”的承諾不能不是吸引他們的重要因素。

　　這一年，兵裝集團實現出口交貨值27億元，同比增長58.8%。目前，在全球30多個國家和地區建有代表處和銷售機構。建立合資企業60家，其中與美國福特汽車公司、德爾福公司、李爾公司、偉世通公司、日本鈴木汽車公司、馬自達汽車公司、本田公司、雅馬哈公司、澳大利亞國際空調公司，泰國正大集團等世界500強中的著名公司建立了40多家合資企業。

　　為干部心中裝桿秤

　　——廉潔自律

　　兵裝集團為干部心中裝的一桿秤是廉潔自律。在中央宣布兵裝集團公司新班子任命的當天，徐斌就召開黨組第一次會議，制定公布了《中國兵器裝備集團公司黨組廉潔自律若干規定》，共七條，明確了“五個不準”。2004年和2005年召開集團公司年度工作會同時召開集團公司黨風廉政工作會，體現了強烈的兩手抓的意識和要求；2004年的黨風廉政會上，被評選出來的紀檢監察先進個人被請到黨風廉政會上受到隆重的表彰，受獎者深感這是對他們工作的充分肯定，也是為他們撐腰。2月底，黨組又專開專門會議，學習貫徹《中國共產黨黨內監督條例(試行)》和《中國共產黨紀律處分條例》，徐斌認為，“兩個條例的頒布，意味著我們黨反腐倡廉由過去的以事后懲治為主，開始實現向事前、事中的制約和制衡的重要轉變，是我們黨走向制度反腐和制度建黨的重要里程碑。”徐斌和分管黨風廉政工作的副總經理王樹山，在多種場合多次強調，要聯系實際，處理好黨委監督與紀委監督的關系，處理好黨內監督與黨的建設的關系，處理好輿論監督與制度監督的關系，黨內行使民主集中制和行政工作中重大經營業務的民主科學決策的關系，以及黨內監督與外部監督的關系。廉潔自律，從兵裝總部抓起。去年3月～5月間，三次組織總部部門主任學習中紀委三次全會精神和“兩個條例”，進一步完善了總部作風建設制度，并狠抓落實。今年，兵裝集團總部充分有效地利用8小時，提高辦事效率，減少會議，開短會，一年可節省開支近100萬元；總部實行了出差報告制度和每月工作報告制度；總部員工到企業，回來以后都要寫出調查報告，并在內網公布；本著“圍繞主業、厲行節約、確屬必要”的原則，總部人員出國大幅度精減，可減少經費305萬元。黨組認真抓好總部學習，各部門每周學習一次，中心組每兩周學習一次，黨群工作部、辦公廳制訂了總部員工學習計劃，組織員工系統學習，以開闊視野，轉變觀念，提高工作能力，建立一支正氣、高效、團結、進取的總部員工隊伍。兵裝集團西南地區部黨委中心組舉行了黨風廉政建設專題學習會，向下屬各企業頒發了《黨風廉政建設警示卡》。兵裝集團黨組還組織下屬企業開展了“兩個條例”百題測試活動，有17936名領導干部參加，優秀率在98%以上。

　　去年，兵裝集團在黨風廉政上，重點抓了三件事：一是扎實推進企業領導人員廉潔自律工作。重點在企業重組改制、資本運營、產權交易過程中防止擅自決策或為個人和親友謀私利；在招標采購過程中防止收取回扣；防止未經審計將國有資產低價折股或低價出售；防止在企業重組改制中損害國家和群眾利益。二是嚴肅查辦國有資產流失，特別是利用改制之機轉移、侵占、侵吞國有資產、隱匿資產，提供虛假會計資料造成國有資產流失，營私舞弊，與買方串通低價轉讓國有產權的嚴重失職、違規操作，損害國家和群眾利益的案件。三是強化效能監察工作。并結合實際著力從源頭上預防和解決腐敗問題，重點結合科學決策，財務管理，重要物資購銷、工程招標、在建項目管理、企業改組改制、產權變更、兼并破產、選人用人、投資融資等重點環節進行監控。建立健全落實黨風廉政建設責任制，強化檢查考核工作，并與干部任用、經濟獎懲、評先選優掛鉤。

　　經濟學家認為，組織失敗的重要原因是對于舊有路徑的依賴。要想成功或者超常規發展，必須在戰略路徑、思維路徑、行為路徑等諸多方面推陳出新，亦即是要路徑開新。兵裝集團的“622”戰略，對此是一次大膽的嘗試，而且有了成功的開端。

　　徐斌心期宏大，經常告誡自己和他的員工，要有干大事業、干大集團的氣魄，要干就干出點激動人心的事情來。面對未來，兵裝集團將實施以高級經營者建設為主的人才強企戰略，以“龍騰工程”為首的業務整合與資產重組和以組建財務公司為標志的“虎躍工程”等一系列新動作、大動作。有理由相信，傳承著人民兵工優良傳統和抱有“保軍報國、強企富民”之志的兵裝集團，一定會披荊斬棘、躋身世界強手之林。

　　開新領異戰宏圖，龍騰虎躍會有時。

　　(責任編輯： 李 湖)

　　(本文部分圖片由《中國兵器報》提供)