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鐘汪
[案例]
A公司是一家生產和銷售快速消費品的企業。公司成立的背景非常獨特,可以說,公司的成立首先基于一個絕妙的產品創意,加上獨特的品牌策劃和渠道策略,以及雄厚的后臺支持,
使得公司在成立初期得到了突破式、跨越式的發展。爆炸式的發展速度確實為公司贏得了豐厚的利潤和巨大的知名度。由于業務不斷擴大,公司連續三個月一直在不停地招聘，招聘的員工來不及培訓便急忙投入到工作一線。公司領導親自掛帥,指揮前線,而后方卻沒有領導坐陣。大家普遍看好公司的銷售前景,紛紛將精力投入到銷售中,而內部規章制度的建設和管理卻無人問津，由于盲目的重銷量而忽視了后續的服務支持和渠道維護,經銷商的不滿情緒越來越嚴重，總部的員工也感覺自己的工作得不到足夠的重視……公司的管理開始出現了混亂,并且直接影響到銷售業績的提高。與此同時,由于缺乏規范的管理,導致內部管理成本急速攀升,員工的不滿情緒愈演愈烈,很多關鍵員工提交了辭呈……更為嚴重的是,這些問題的發生和強化導致老總很多優秀的思想難以得到貫徹,經典的創意和獨到的策略也難以尋求支撐。從開始的群情激昂到現在的人心不穩,從原來的簡約高效到如今的嚴重內耗,問題究竟出在哪里？
[分析]
A公司的這種急速發展模式可謂是一把雙刃劍，一方面,使公司一夜成名,以爆炸式的速度與力度迅速攻城掠地,占領市場,以一代霸主的氣勢創造出一個獨特的“王國”;另一方面,與厚積薄發不同,這種爆炸式的發展就如同發育過快的孩子,家長稍有疏忽,就易使孩子患上“營養不良癥”。這些癥狀若不及時治療,就可能導致孩子發育畸形,也可能使企業步入危機。治療這類癥狀,修煉內功極為重要。高速發展期的企業,必須有良好的內部管理體系作為后盾,內外兼修,才可能保持企業持久健康的高速發展。A公司的內部管理問題主要聚集在組織體系、制度體系、文化體系三個方面。
管理組織體系
反觀A公司出現的問題,在組織體系的問題主要有：第一,A公司在成立初期,由于人員比較缺乏,導致董事長和總裁紛紛親自坐陣,主抓業務。但是,隨著公司的業務逐步走上正軌,規模逐步擴大,人員不斷增加的同時,公司內部的組織結構卻沒有準確的定位,角色扮演與職責劃分尚不明晰,以致企業家不能超脫于日常經營的指揮與協調,不能專注于企業戰略與遠景的規劃以及對整體資源與機會的協調把握。第二,公司高層在營銷策劃和市場銷售方面的能力很強,但是高層中缺乏主抓管理的副總,導致大家基本活躍在前線,但內部管理環節薄弱,很多決策得不到有效的支持和實施,制約了公司的進一步發展和擴大。第三,缺乏科學、明確的部門職能劃分和崗位說明書,許多崗位存在職責不清、空缺、交叉的現象;管理權限劃分不明確,導致整個系統中越級管理、越級匯報的現象比較突出。第四,缺乏基本的員工任用資格和使用條件,無法真正實現因事擇人、用人所長、任人唯賢及優化組合,不利于實現正常的調動、獎懲和辭退,也無法實現人員能進能出、干部能上能下。
管理制度體系
管理制度體系
包括約束性制度和激勵性制度。在這幾方面,A公司存在的主要問題是:1、“沒有規矩,不成方圓”,A公司很多事情缺乏明確的規范,導致工作的隨意性。公司的工作匯報以非定期的、口頭的匯報為主,這在公司成立初期是可行的,但規模擴大后仍然采用這種模式,就會直接影響工作的效果。2、流程性制度主要解決公司經營業務、管理業務等各項業務方面的程序。A公司的管理流程時有時無,隨意性大;已有的某些管理流程,缺乏科學的設計,經常無法實施。由于缺乏明確的工作流程規定,導致很多問題的解決方法各異。3、責任歸屬性制度不健全,導致責任人不明確,出現問題后,不能及時處理,互相推逶。4、獎勵性制度在任何公司都是關注的焦點。在報酬激勵方面,A公司沒有建立規范有效的考核體系,考核標準沒有得到員工的認同,考核流程不合理,考核的結果對薪酬和晉升沒有直接影響,使考核本身缺乏權威性。
企業文化體系
企業文化體系
是否健全,主要是看公司的精神和核心價值觀是否形成,是否得到員工的普遍認同,是否在員工的工作行為中得到充分體現。A公司的很多業務骨干都是從比較大的優秀公司招聘來的,這些人有豐富的工作經驗,良好的職業素養,但是也有比較固定、鮮明的文化理念和行為習慣。公司在招聘他們入職后,直接將其投入到生產經營一線,沒有特定的制度約束和標準要求,更沒有公司統一理念的灌輸、統一價值觀的引導;再加上時間太短,沒有形成自然融合的文化,結果造成各人按照各人的理念、各人掌握各人的標準來行事。于是,對內很難形成凝聚力,對外很難產生戰斗力,松散、無序就成為必然的結果。
[對策]
針對A公司目前存在的問題,筆者認為,加強管理、修練內功的思路是:構建以戰略為導向,以管理流程為核心的執行力體系,按照組織體系建設、制度體系建設、文化體系建設三個模塊夯實公司的內部管理基礎。基本流程是:———從公司的發展戰略出發,確定關鍵的業務領域,分拆出關鍵的業務流程和管理流程;———依附于流程,產生組織的權限體系;———再由流程固化到公司的組織結構;———依托組織結構進行職位的設計、分析與評價,從而形成企業的人力資源管理平臺;———在該平臺基礎上構筑人力資源管理制度體系,包括招聘體系、培訓和職業發展體系、績效考核與薪酬管理體系以及員工激勵體系等。———在制度體系逐步建立和完善的過程中,著力打造企業文化體系。通過有目的的設計、引導、宣傳和培訓,通過主動地提煉和設計,逐漸使文化理念明晰化,員工理解深刻化,真正達到“制度控制利益、文化駕馭思想”的狀態。（夏天／編制）（來源：金羊網）
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